江苏华电吴江热电有限公司党委认真落实集团公司国企改革工作部署，以“三项制度”改革为抓手，深入推进新一轮的国企改革“改革深化提升行动”，人力资源部围绕“改革创新 管理提升”这一工作主线，通过一系列创新举措，重点做好人才培养、选拔、激励等关键环节改革创新，为企业高质量发展提供了坚实保障。

一、加强精准化培训，全面提升员工技能与素质

吴江热电始终坚持以人才为核心，通过实施精准化培训策略，构建分层分类的员工培训体系，旨在提升员工整体素质，为企业发展奠定坚实的人才基础：

（一）生产一线强化基础培训。一是持续抓好岗位培训，深入推进“一人一计划”。制定《新员工标准化培训手册》，完善《岗位培训管理办法》，实现岗位培训全覆盖。根据公司内部具体分析，设置服务于员工岗位能力提升的标准培训科目和模块化培训体系。进一步优化明确岗位培训全流程，根据各岗位职责，精细化各岗位培训内容和要求。加大培训考试奖惩力度，切实提升培训效果。二是定期开展季度岗位能力综合测评，实现技能精准提升。检修、运行两个生产部门每年制定《岗位测评方案》，季度性开展生产人员岗位能力综合测评，通过“理论+实操”的方式，帮助员工“发现问题”，试后，专业会对测评中遇到的重难点知识进行讲评，旨在“解决问题”，进一步提升生产人员技术技能水平，提高人岗匹配度。三是整合学习资源，提升数字化教育培训水平。公司培训教室配有学习考试系统，已完全实现岗位培训考试线上组题、考试和批阅的功能，为员工提供了便捷、灵活的学习平台，增加了学员交互体验感，提升了学习效率。

（二）储备人才注重素质提升。一是以推动经营管理人才素质提升为重点，开展岗位互学、培养“多面手”。人资部、市场部等多个部门已在部门内部进行了岗位互学，不但能有效提升员工工作能力，也在工作上实现互助互补，有利于各项工作的开展。二是加强生产各专业储备人才的培养及开发工作。制定《专业人才培养方案》，从检修、运行各专业选定11名优秀骨干作为培养对象，分别由导师根据培养对象实际条件，个性化定制培养指标，以两年为期，递进式培养一批素质优良、业务能力突出的专业人才。目前，设备部、运行部已在往期专业后备人才培养经验的基础上，着手研究完善部门专业及其后备人才的培养计划。三是做好全员持证上岗工作。根据相关工作安排，公司每年组织开展初级职称认定以及中、高级职称申报工作。为进一步提高通过率，公司针对当前职称评审的最新要求开展了专项培训，对职称申报过程中的常见问题、注意事项等进行讲解和答疑。公司今年申报中级及以上职称评审通过率100%，技能鉴定申报通过率稳步上升，2023年度高级工及以上技能鉴定通过率达85%，其中高级技师通过率100%，以上100%的通过率不仅是对员工努力的认可，也体现了公司人才战略的精准实施与显著成效。

（三）专业人才强化使用与激励。一是拓宽专业人才序列。公司制定并发布《专业人才管理标准》，在江苏公司技术、技能人才序列的基础上，创新增设管理人才序列，进一步明确选拔资格条件及聘用管理要求，以满足管理型人才的开发与使用。二是强化人才作用发挥。通过与公司两级专业人才签订《年度专业人才责任书》，通过“人才＋项目”模式，让专业人才在公司重大项目、技术攻关等重点工作中，充分发挥人才引领作用。通过产教相结合的模式，将专业知识和业务技能进行快速复制，大大提高培训效果。通过奖勤罚懒的薪酬分配激励机制使优秀的人工资每年都有一定幅度的增长，有利于激励他们快速成长，实现人才与企业协同发展。公司现有两级专业人才共5名，其中：江苏公司二级工程师3名、二级技师1名，公司主管工程师1名。三是加大与地方有关部门的沟通，积极为公司人才谋划，进一步挖掘潜力，加快成长速率。近两年，公司先后2人获评“吴江区优秀高技能人才”称号，包括1名优秀高级技师、1名优秀技师。2022年，公司创新工作室获评“吴江区孙健热工程控保护技能大师工作室”。

下一步，公司将继续以加强人才队伍建设为重点，努力为企业发展奠定坚实的人才基础，让更多员工“敢担当、勇担当、善作为”，为推动企业技能人才的培养、技能创新发展上作出应有的贡献。

二、实施干部执行力评价，提升绩效管理效能

（一）优化绩效评价标准。一是将月度评价重心由原来的职能管理向月度工作任务倾斜。创新设立安全生产特别奖励，强化安全生产零非停目标导向。二是在季度绩效原有考评维度的基础上，新纳入部门绩效目标进度考核，针对安全生产、营业利润、风光电拓展、电热力市场拓展等重点领域特别设置加分，进一步提升员工干事创业激情，促进企业正向发展。三是在年度绩效方面，为了激励各部门积极创新并持续提升工作效能，增设部门年度特色目标奖励基金。在年初时，各部门需系统总结上一年度的工作成效及亮点特色，同时紧密结合本年度的工作规划与发展方向，精心提出具有挑战性和创新性的部门年度特色目标。旨在鼓励各部门提前谋划布局，明确工作重点，确保在新的一年里能够有针对性地推进工作，实现更显著的成果与突破。

（二）深化中层干部季度执行力评价结果运用。自2022年实行中层干部执行力评价以来，经过多次调整完善，于2023年首次实现将评价结果与中层干部季度绩效挂钩。今年，结合公司绩效管理提升契机，正式将中层干部执行力纳入季度绩效，进一步加大了执行力评价结果与中层干部季度绩效兑现的挂钩力度，今年来累计开展中层干部执行力评价3次，最大可拉开40%的差距，切实对中层干部形成一定震慑作用，有效促进中层干部作风能力提升。目前中层干部执行力评价体系共设置“工作执行、制度执行、沟通协调、责任心”四个评价维度，通过定期考核与动态调整，将评价结果与中层干部季度绩效直接挂钩。两年来，我们通过不断优化评价指标，确保评价体系的科学性与有效性。这一举措不仅增强了干部的责任感和使命感，还有效提升了管理团队的整体执行力和工作效率。

三、探索末尾调整机制，优化干部队伍结构

（一）实施绩效管理机制，促进干部队伍优胜劣汰。公司执行“月度绩效管计划，季度绩效抓节点，年度绩效看结果”绩效管理机制，充分发挥绩效管理的导向和激励约束作用，通过严格的绩效考核与综合评价，对排名靠后的干部进行岗位调整或培训提升。今年以来，管理人员末等调整或不胜任退出比例达到8.7%，有效促进了干部队伍的优胜劣汰，保持了组织的活力与效率。

（二）开展公开竞聘与组织选聘，优化干部队伍结构。年内完成2批次公开竞聘和2次组织选聘工作，累计提任部门正职2人，部门副职1人，平级调整4人次，优化了干部队伍结构。目前，公司40周岁以下中层干部人数达10人，占比55.56%，同比上升11.16%，干部队伍年轻化进程显著。这一做法不仅提升了干部队伍的整体素质，也为公司长期发展奠定了坚实的人才基础。

四、深化生产部门内部组织调整，优化资源配置

（一）运行部值班模式与人员配置创新。为进一步优化人力资源配置，提高劳动生产率，运行部在2020-2022年期间，根据调峰形势分析，结合运行人员实际情况，多次尝试开展运行值班模式创新。2022年12月，运行部正式将“五值一班”优化调整为“二班”（运行班、化学班），其中运行班下设操作组。运行班操作组由每值抽取2名人员组成，旨在增强早班工作效率，减少中夜班工作量，并为运行人员积极参与文体活动、培训学习等创造条件，以提升其综合素质。优化人员配置后，运行人员调度灵活性显著提升，有效降低了运行人员青黄不接、老龄化带来的影响。

（二）设备部班组设置与检修效率提升。设备部在2021-2023年期间，根据检修工作需要，对机务、电气、热控三专业班组进行分设、整合优化。最终确定设置为机务班、电控班，以优化机务专业人员及分工，提升工作效率，并为电气二次、热控自主检修提供便利，促进电气、热控专业业务之间的交流。通过班组集中管理，人员配置得到优化，为各专业实现自主检修提供平台。在2023年及2024年上半年机组检修期间，通过自主检修，机务减少外包项，预估节约生产费用65万元。

通过人力资源与生产组织的双重优化，公司不仅提升了劳动生产率，降低了生产成本，还为员工提供了更广阔的发展平台。公司将继续深化组织改革，优化人力资源配置，为公司的持续健康发展奠定坚实基础。