国家石油天然气管网集团有限公司（以下简称国家管网集团）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，积极探索网络型基础设施企业扁平化管理之路，通过顶层设计、体系优化、机构优化、管理优化，将“集团公司—省公司—输油气分公司—作业区”四级管理变革为“集团公司—省公司—作业区”三级管理。在“十四五”期间新增投产输油气管道里程超20%的发展背景下，通过缩短管理链条，精简机构编制，有效应用富余人力资源，总人数始终稳定在组建初期水平，2021年至2024年全员劳动生产率年均增幅超7%。通过数字化赋能与流程再造，生产异常事件持续降低，油气供应更加安全可靠，为保障国家能源安全、推动绿色低碳转型作出重要贡献。

一、顶层设计和改革试点相结合，系统谋划总体改革方案

通过内部调研、外部对标、试点先行的方式，系统谋划改革顶层设计。一是深入调研基层管理现状，摸清家底。国家管网集团成立之初，管道分布在全国30省（市、区），存在严重的管理交叉重叠问题，如陕西、山东等一个省内就有4-5家管道企业，企业间管理范围、管理难度差异较大。管理资源重复配置，机构臃肿、管理层级多，多头协调无法形成合力等问题较为突出。二是开展世界一流企业对标，明确改革方向。优选全球40家头部管道企业开展对标研究，制定“聚焦客户、集中调控、区域运维、统一建设、专业支撑、资源共享、数字赋能、党建铸魂”的改革思路。三是试点先行，确立“两步走”改革路径。选择山东、广东等地开展改革试点，将传统的油气管网按“线”管理调整为按“网”管理，推动同一区域由一家企业管理，探索取消输油气分公司层级，省公司直接管理到作业区。根据试点经验，出台《国家管网集团公司全面深化市场化、专业化、区域化、共享化改革总体方案》和14份支撑性政策文件，在全集团范围内开展区域化改革，为管理模式调整打下良好基础。

二、多管齐下，推动技术体系和管理模式向扁平化转变

以体制机制创新为引领，统筹推进技术升级、管理优化和队伍融合，全面构建高效集约化、扁平化的油气管网运营管理体系。一是优化油气调控和维抢修体系，为改革提供技术支撑。建成“1+6+1”（1个油气调控中心+6个油气调控分中心+1个自动化运维中心）全国油气管网调控体系，实现调控中心直接指挥到作业现场；构建覆盖全国的“3+7+21”（3个国家级维抢修中心+7个区域级维抢修中心+21个省级维抢修中心）维抢修体系，实现应急状态迅速响应。二是优化机构设置和管理范围，实现资源重新配置。“宜区则区、宜省则省”设置17家运维企业，整合同一区域管理资源，实现同一区域“统一运维、集中管理”，解决了管理交叉重叠严重的历史性问题，实现了管理体制由“按线管理”到“按网管理”的范式转变。三是优化工作流程，建立一贯到底的管理制程。全集团制度流程一体建设，一贯到底推进工作标准化，缩减企业制度文件，由4861个减少至2707个；建成19个统建系统，减少各企业自建系统，实现数据拉通，截至2025年6月，制度流程线上承载率达到91%。四是强化员工交流，推动队伍加快融合。集团公司总部部门和所属企业释放岗位，在全集团范围内公开竞聘，促进人员跨区交流；重组企业管理人员“全体起立”，竞争上岗；大力实施“旭航”计划，优秀员工在集团总部、所属单位、基层单位间挂职交流，助力队伍融合。通过以上措施，油气管网管理实现调控指挥集中化、运行维保网络化、制度流程标准化、应急抢修全覆盖，为压缩中间管理层级奠定基础。

三、压缩层级，实现四级管理向三级管理转变

在山东、湖北等8个省推行取消输油气分公司层级，省公司直接管理到现场作业区，包括集团公司在内的管理层级由四级压缩至三级。一是重新配置生产要素，重构企业内部架构。出台《“省公司—作业区”两级管理改革指导意见》《“省公司—作业区”两级管理运营机制改革指导意见》，取消“输油气分公司”管理层级后，搭建“企业本部部门+共享中台+作业区”的全新管理架构，原输油气分公司的管理性职能上移企业本部部门，安全生产职能下移作业区，非生产类、同质化、标准化的公用性职能如选商、造价、项目管理、档案、人力资源、后勤服务等业务归集到共享中台。单个企业的本部部门和编制数量显著压减。共享中台实行“流水线”作业，数据、能力在本企业共享，为本部决策和一线生产提供支撑。作业区聚焦安全生产和执行操作，内部不设管理机构，直接管理到岗位，改革后生产一线与企业本部的信息传递效率提升70%。二是数字化、智能化赋能新模式。加大光纤预警系统、视频监控系统和无人机巡检系统应用，打造“空天地”一体化管道防护屏障；实现AI人脸识别与公安大数据联动，精准识别打孔盗油犯罪分子，管道保护全面升级；推行智能站建设，搭建数据采集应用信息管理平台，一线生产数据、管理数据线上承载，开发“数说管网—WeGet”看板，打造站场“数字档案馆”，关键生产报警响应率100%，安全生产保障能力显著提升，推动传统产业转型升级。三是多措并举实现人员平稳安置。为做好人员分流安置工作，企业班子成员带头深入基层，全覆盖宣贯改革政策，凝聚改革共识；党员干部一级带一级，率先下沉作业区，发挥示范引领作用；针对分流员工，制定“一人一案”，保证人人有岗位；构建“大培训”体系，建立岗位模型和数字学习地图，为分流员工和富余人员培训赋能，打通新的职业发展通道；建立与新模式相匹配的扁平化考核机制，加大考核成绩与员工晋升、绩效分配的挂钩应用力度，“能者上、优者奖”成为常态；针对跨区域流动人员，落实通勤、食宿等保障措施，解决员工后顾之忧。四是做好税收筹划和资产（股权）划转。针对改革重组中的资产（股权）划转，事前制定专项税收筹划方案，做好政策适用性评估和风险分析；提前与重组企业所在地税务主管部门沟通，使其充分了解改革重组必要性、改革目的和实施路径，提出适用政策建议，争取理解支持；提前准备相关证明材料，积极配合属地税务机关的审查审批工作，主动提交备查资料，第一时间解决相关疑问，做好所得税汇算清缴申报，实现依法合规纳税目标。

下一步，国家管网集团将坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，奋力争做“三个排头兵”，巩固深化压减工作，持续优化“全国一张网”运营管理机制，加快建设中国特色世界一流能源基础设施运营商，为保障国家能源安全作出积极贡献。