2024年以来，中建交通二公司大商务管理体系逐步健全、各项工作持续压实，在体系工作统筹、执行落地、过程管控等方面不断精进，持续扎实管理基础，强化系统联动，将体系工作统筹到日常工作中去，把贯彻落实中建集团“一创五强”战略目标、全面推动中建交通“十四五”战略规划与深入推进大商务体系建设紧密结合，运营管控能力得到有效提升。

1.致力“督办销项”，结算目标逐步攻破

一是明确重点，强化高层沟通；与业主锁定分专业定案模式，公司高层增加与业主高层对接密度，实现重要事项定案落地；二是多点多举措推进，倒排结算工作计划。召开4次推进会力促执行，重点项目按日更新进展，急难问题提级协调解决，采取一周双会形式紧盯不怠；三是过程结算取得实效。重点项目动照专业取得施工图预算定案。

2.狠抓“节支降耗”，成本管控不断加强

一是周转物资盘活有力。建立周转物资台账定期公示，按期完成周转物资调拨金额任务；二是消耗管控持续夯实。开展消耗专项检查3次，对7个项目进行消耗数据复核，钢筋混凝土、水泥、地材节约率较23年底均有提升；三是抓实过程成本检查。赴云南公司各项目开展成本专项检查，形成整改清单共计86条，按月督办整改；四是加大分包结算审核力度。召开分包结算推进会4次，完成分包结算16份；五是建立锁定项目成本跟踪盘查机制。按季盘点项目成本与锁定成本差异，动态监管项目成本管控。

3.强化“组织建设”，基层队伍迸发活力

一是提升总部人员执行力。召开系统周例会，每人制定周重点督办事项共158项，要求按期全部完成，提高总部人员执行力和工作效率；二是开展培训提升业务能力。共计开展培训12次，累计培训325人次；三是举办多样化活动激发系统活力。举办新员工成长感悟演讲会，为员工提供风采展现和交流机会，增强系统内活力。