当前，房地产行业正在经历一场深刻的转型，从传统的土地、金融红利，转变为以组织能力为核心的“管理红利”时代，行业竞争转向运营效率、人均效能和资金回报速度，这些都在倒逼房企加快转型。“十四五”初期，中能建城市投资发展有限公司（以下简称“能建城发公司”或“公司”）面临着人才总量过剩、结构不合理、人才活力不足等问题，极大地制约了企业战略转型和高质量发展，作为国务院国资委国企改革深化提升行动重点跟踪企业成员单位，能建城发公司以“三项制度”改革为切口，紧扣“增强核心功能、提高核心竞争力”改革主线，将人力资源改革纳入国企高质量发展全局，充分释放改革活力，有效破解房地产国企转型期的组织僵化难题，其探索为同类企业突破体制机制障碍提供了可操作的实践样本。

一、破题：组织效能衰退的三重病灶

在行业深度调整、市场加速变革的大环境下，国企传统的“铁饭碗、铁交椅、铁工资”体制与市场化竞争需求的矛盾全面爆发，形成制约企业转型发展的三重病灶。

（一）能进不能出，人才结构失衡。

由于缺乏科学的人才盘点，加之内部合理流动不够，公司人才结构呈现“三大矛盾”：一是人才总量过剩、劳动生产率较低，二是部分区域人才冗余与部分区域人才短缺的矛盾并存，三是人才履历单一，复合型人才较少，人才利用效率不高。

（二）能上不能下，干部梯队断层。

由于干部培养和退出机制不够完善，长期以来，公司干部队伍存在两大“顽疾”：一是人才梯队断层，各层级关键岗位缺乏有效的人才补充；二是考核与任免脱节，部分干部履职成效不佳，未及时有效退出，干部队伍缺乏动力和活力。

（三）能增不能减，激励约束弱化。

由于用人导向不明确，激励工具不足、机制不合理，公司在人才激励方面存在三大“痛点”：一是级别只能升不能降，高岗级人才形成“堰塞湖”，用工成本大量增加；二是激励体系“重节点，轻经营”，没有建立项目经营成败与管理团队业绩的强关联；三是考核结果运用力度较低，滋生“大锅饭”“平均主义”思想。

二、改革：生态重构的全链条实践  

近年来，能建城发公司在全面梳理问题的基础上，大力实施人力资源改革，重构人才管理全链条体系：通过“能进能出”实现人才与组织的动态适配，通过“能上能下”激活干部队伍的新陈代谢，通过“能增能减”建立价值创造与回报的强关联，逐步形成了相互支撑、价值闭环的改革生态。

（一）能进能出：构建人才与组织的动态适配机制

1.优化人员任用标准，组织瘦身、“标准”升级

一是动态管控编制，公司通过“一年一盘点、一年一核编”，按年度核定本部人员编制，严控“管服人员”增长；结合项目生命周期，按照前期、高峰、尾盘、退出四个阶段,动态核定所属企业人员编制，促使阶段性人员冗余“水落石出”，通过编制管控，本部和所属企业人员规模实现连续三年有效压降。 二是实施适应性组织建设，公司打破“一人一岗”传统，“拆除”设计与工程、采购与成本、前期与投资的专业壁垒，合并“同类项”，探索设立“设计工程”“采购成本”“前期投资”等复合型岗位，实现了“一人多岗、一专多能”，所属企业部门和岗位得到了大幅压缩。三是完善岗位说明书与能力素质模型，公司结合市场变化和组织需求，对“岗位说明书”进行适应性调整，增加复合型岗位内容，建立通用能力模型和领导力模型，为人员评价、人才盘活提供标准体系和精准坐标。

2.畅通员工退出通道，“三制”并轨、清退梗阻
    一是期限制退出：公司将试用期、合同期设定为“硬门槛”，试用期6个月指标量化比例达到100%，合同期满前半年启动“胜任力+绩效”双维评估，对试用期或合同期考核不合格人员进行刚性退出。二是预警制退出：公司严格按照《员工违规违纪管理办法》，针对员工违规违纪、不良行为进行“黄线提醒”、员工退出行为实行“红线退出”，按规定依法解除劳动合同。三是要点制退出：公司围绕绩效、能力“两大要点”，建立了不胜任退出标准，近两年通过九宫格识别“双低”人员，采取人员转岗、培训或解除劳动合同等多种方式实施调整。

3.完善人员任用机制，“四轮驱动”、激活人才

一是实施竞聘上岗，公司在本部及所属单位开展全员起立、竞聘上岗，打破了“论资排辈”的传统模式，梳理不胜任和冗余人员，并通过内部分流和人员退出进行及时消化。二是开展年度人才盘点，公司每年10月启动年度人才盘点，结合绩效回顾、潜力评价、九宫格分布“三步走”，由所属企业和本部条线部门同步评估，识别超编和不胜任人员，为后续转岗、退出提供“数据底稿”。三是加强内部调配与转岗，建立“区域人才调配池”，新增岗位缺口优先内部调剂，有效消化区域性和结构性人员冗余。四是实施工资总额节约分享，按照“增人不增工资总额，减人按比例分享工资总额”的原则，对主动压编单位，将节约工资总额的一定比例返还作为团队奖励，破解“减人增效”动力不足的难题。

（二）能上能下：打造干部队伍的新陈代谢生态

1.常态化开展干部考核评价，平者让、庸者下。

一是实施干部人才画像和优化配备：公司党委组织部连续三年对所属企业干部实施全面画像，全方位、多角度、近距离考察识别干部，完成政治素质、经营业绩、能力模型、廉洁档案“四维成像”，实现一人一档、精准“体检”，并对思想滑坡、业绩滑坡、改革攻坚不力的所属企业领导人员进行了果断调整。二是复诊“回头看”：公司开展所属企业班子配备效果评估“回头看”，干部任职第一年考核不胜任的，免去试任职务，对连续两年排名靠后的所属企业班子正职和排名末尾的班子副职人员进行综合研判，实施岗位调整，实现“下”有数据、“退”有温度。三是强化业绩导向，公司严格落实领导人员任期制和契约化管理，加大业绩指标量化考核力度，严格业绩不达标人员考核退出，推动干部队伍“新陈代谢”进入快车道。

2.强化干部用人导向，能者上、优者奖。

一是实施揭榜挂帅，公司近三年来持续加大竞聘上岗工作力度，管理人员竞聘上岗比例超过70%，不断强化公平、公正的干部选拔任用环境。二是加大招聘引才力度，针对营销专业中高级管理人员紧缺现状，公司大力实施社会人才引进，对“关键赛道”进行精准补位。三是加强年轻干部使用力度，针对领导班子年龄段集中、结构老化的单位优先补充年轻干部，内部无合适人选的启动跨企业“即时输血”，“十四五”以来，跨企业使用年轻干部力度不断加强，干部年龄结构有效改善。

3.加强梯队建设，建成干部源头“一池活水”

一是开展优秀年轻干部队伍建设，公司出台优秀年轻干部“300英才”计划实施方案和“3×3人才矩阵工程”，在“十四五”期间按照三个梯队、三类人才储备300名优秀年轻干部，建成干部人才梯队“金字塔”，为干部队伍新陈代谢提供动力。二是加强校招生人才队伍建设，深耕“正青春 为梦想”校招品牌，“十四五”期间引进多名211、985和双一流重点院校毕业生；实施开展校招生专项盘点，遴选高潜人才进行重点培养，对年轻干部梯队形成有效补充。三是开展全方位的人才培养，开办中层干部、优秀年轻干部和校招生培训班，开展导师带徒、职业规划和多岗位锻炼，搭建“项目+竞赛+创新”三合一实战平台，加快将“好苗子”锻造成“顶梁柱”。

（三）能增能减：构建基于价值创造的薪酬激励体系

1.开展岗级改革，打破“一岗定终身”铁饭碗

一是建立岗级分布管控机制，建立岗级动态核定机制，每年根据所属企业编制、业绩贡献动态调整岗级指标，一旦“超编”，即启动员工评估和“降级”程序，近三年持续完成多人岗级调整，有效预防组织臃肿和发展通路拥堵。二是完善升降规则，将“升降级”写入制度，规定员工出现绩效考核不合格、违规违纪等行为时，将触发“降级”按钮，岗级、薪酬同步下调，优化奖惩激励体系，刚性推动能者升、庸者降，促使“能上能下、能增能减”闭环运行。

2.强化考核兑现，将契约制写入“合同书”。

一是高标准推进领导人员任期制与契约化工作。公司按照“一企一策”“一人一策”制定领导人员“两书”，将营收、利润、回款等指标量化到岗、分解到人，严格开展考核评价，管理人员薪酬差距倍数逐步加大，多人因考核不合格实现绩效零兑现。二是重构全员绩效管理体系，强化对公司经营指标的落实和分解，提升考核结果运用力度，充分拉开员工绩效工资兑现差距，彻底告别“大锅饭”。

3.优化薪酬制度，打造能升能降的“加速器”

一是建立全面薪酬体系。公司构建了“薪酬普调、岗级晋升、绩效兑现”三大薪酬调节机制，将员工薪酬与企业效益、岗位价值、个人绩效挂钩，加大员工浮动工资占比，实现薪酬曲线与价值曲线同频共振。二是建立虚拟股权跟投机制，对公司本部及所属企业领导和业务骨干实施强制跟投，个人跟投额度与岗位价值、影响力“双挂钩”，跟投收益与公司收益“同涨共跌”，建立“风险共担、收益共享”的良性循环。

三、实施成效

通过高标准推进“三项制度”改革，“动真碰硬”打破桎梏，城发公司有效解决了人才管理中“身份置换”“利益重构”等深层次矛盾，实现了干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减，打破了“铁交椅”“铁饭碗”“铁工资”，在中国能建集团内部获评A级，公司人才管理面貌焕然一新，组织焕发强大生机，公司近三年劳动生产率逐年提升，完成了从“规模依赖”到“效率驱动”的转型，在行业持续下行的情况下，顶住波动压力，公司实现连续三年利润增长、销售业绩跻身百强房企前列的跨越式发展，公司三项制度的改革实践释放了巨大的企业活力，在推动公司高质量发展的同时，也为行业提供了可供参考的人才管理改革范本，为行业发展添力赋能。（作者系中能建城市投资发展有限公司党委  通讯员:谭叙、武洺玮）