“十五五”开局之年，面对复杂严峻的内外部环境与高质量发展的双重挑战，企业若要将宏伟的谋划蓝图转化为生动现实，亟需找到一套科学管用的成事方法论。中航光电立足新发展阶段，坚持系统观念，探索构建“人+工具+文化”成事方法论，将干部人才作为第一资源、各类工具作为核心杠杆、优秀文化作为不竭动力，三者同频共振、深度融合，将创建世界一流企业这一张蓝图绘到底，为高质量发展提供了坚实支撑。

一、人才强企，在凝心铸魂中筑牢发展根基

企业竞争归根结底是人才的竞争。中航光电始终坚持党管干部人才原则，把人才队伍建设作为第一战略工程，系统谋划“聚智优才”工程，搭建“战略聚智”“赋能优才”“人才生态”三大平台，建立人力资源三中心管理架构，构建起“引、育、用、留”全链条人才发展体系，锻造眼里有光的复合型人才队伍，确保人才队伍既具专业素养，又具政治定力。

精准引才聚智，畅通能上能下。公司建立基于“领域需求—人才岗位—标准专业—优势行业/区域/院校”的精准化结构化人才地图，构建跨区域招聘资源共享网络，与重点院校联合建立研究生就业实践基地，形成定向人才输送通道。“十四五”期间，各区域优质人才本地化引进600余人，引进战新人才190余人。紧扣市场化改革主题，全面优化干部管理工作体系，建立任期制与契约化管理体系，持续推进领导干部能上能下，“十四五”期间全级次市场化选拔年轻干部69人，洛阳本部累计退出19名领导干部，能上能下从口号变为常态。

体系化育人，让成长的台阶清晰可见。公司坚持“多轨并进、梯次进阶”育人路径，发布《人才发展体系纲要》，为博士、社招高层次人才等群体设计专项职级发展通道，建立“五级”技术专家梯队。公司坚持强化型号育人、任务育人、业务场景育人，推动人才队伍显性化发展，促进优秀人才在重大任务中加速涌现、在实战历练中淬炼成才。截止“十四五”末，公司拥有集团级技术技能专家8人、公司级170人、部门级450人。聚焦经营管理能力提升，强化“精准化培训、系统化培养、实效化转化”的培训工作体系，以党校为育才赋能主渠道、主阵地，采用国际训战营等方式，大力培养干部骨干人才。依托党校平台搭建“理想信念+综合素质+业务能力”课程体系，2021年至今培养核心骨干千余人次。2026年启动“龙渊”计划，打破固化岗位边界、消融跨部门业务壁垒，推动人才实现“之字型”成长。

市场化用人，让价值贡献者站上收入顶端。坚持以“价值贡献为导向、市场化对标为基准”，构建即期激励与中长期激励并重的多元化激励体系。通过市场化薪酬分配机制，识别并激励主价值链岗位核心骨干人员，最终驱动战略目标实现与员工共同成长。实施企业年金计划，将员工个人利益与公司长远发展紧密“锁定”。新能源汽车业务推行“新征程”计划，以利润增量设置奖金包，让创造价值的人真正站在收入分配顶端，激励以来新能源汽车业务销售收入复合增速达45%，全球前十大品牌车企覆盖率100%。

二、数智赋能，在提质增效中锻造核心工具

工欲善其事，必先利其器。中航光电把“工具”当作连接人与组织效能的“中介变量”，在制度工具、管理工具、技术工具三个层面协同发力，推动业务全链路数字化转型。

制度工具筑牢根基。公司不断完善中国特色现代企业制度，持续健全权责法定、权责透明、协调运作、有效制衡的治理机制，动态优化“1+N”公司治理制度体系。以AOS管理体系为抓手，对16个业务域和100余个流程组进行优化和管控，将制度规范嵌入经营决策、生产运营各环节，2025年通过航空工业集团AOS管理体系银牌等级认定。中航光电以客户为中心，深化敏捷作战和“铁三角”协营销体系，为加快培育战略性新兴产业和未来产业，建立新业务孵化和重大业务拓展项目管理机制。搭建“公司-部门-现场”三级精益创新管理平台，面对全业务域，聚焦质量、成本、效率提升，年均策划开展创新项目3900余项。

管理工具提升效能。公司自2001年推行ERP、2009年推行PDM以来，持续强化系统协同赋能，构建全业务链条管控体系，管理工具迭代从未停步。生产调度应用ERP、MES、APS自动排产，让“拍脑袋”排产成为历史；供应商管理应用SRM供应链协同平台，设立指标和绩效BI推进采供协同，开发移动应用让供应商管理“触手可及”；质量方面广泛运用APQP、FMEA、QFD等工具，累计认证质量体系10多个。企业正告别传统经验决策，构建数智化科研生产运营体系，全面释放人员创新创效潜能。

技术工具赋能一线。自2022以来，中航光电积极拥抱AI人工智能，建立公司AI通用大模型，加速AI技术落地应用，赋能提升价值创造能力。目前已开发140多个智能体和300多个RPA流程机器人上线场景，用技术替代报表填写、数据录入、图纸和报告编制、资质和文件审查等低价值重复性劳动。聚焦产品工序数字化，实现关键工序自动化、智能派单和数据采集，以数字化手段打通生产全流程数据链条。从物料进厂到成品下线，每一个环节都立足嵌入自动化架构，每一次抓取都争取辅以AI视觉验证。工具不再是自上而下“管”人的手段，而是自下而上“帮”人的助手。中航光电自行研制各类装配、检测、实验类设备超5000台/套，自主开发Mes、SCADA、APS、WMS、WCS等多个软件系统并成功集成智能仓库及物流，建成15个具有“动态感知、实时分析、自主决策、精准执行”的智能化车间和5个智能化工厂，2025年，成为中国航空工业集团首批创建“航空未来工厂”示范单位。

三、文化铸魂，在浸润传承中凝聚奋进力量

文化是企业的灵魂，是系统赋能的深层动力。公司坚持党的领导，践行新时代航空报国精神，将“诚信·厚德”的文化核心和“客户至上、价值创造、艰苦奋斗、创新变革”的核心价值观，作为一切工作的价值原点，将文化软实力转化为发展硬支撑。

文化体现在“信什么”。“以客户为关注焦点，以顾客满意为决策原则”的市场观客户观，被写进了文化手册，更刻进了每一个员工的工作基因。公司赋予销售经理调动全公司资源的权限，任何人、任何部门接到客户需求必须第一时间响应。开展诚信质量建设，建立员工质量失信档案，推行“举手免责”机制——员工在生产过程中发现问题主动举手报告，不仅不追责，还要鼓励和肯定。这一并举机制，实质上构建了“守信激励、失信惩戒”的鲜明导向，不仅从制度层面打消了员工的顾虑，更在全公司范围内营造了实事求是、主动担当的诚信文化氛围。

文化体现在“倡导什么”。公司构建协同机制，深刻践行“以客户为中心”的全局协同导向，各部门在跨业务协作中变“被动配合”为“主动补位”，以高度的自觉性与敏捷度，建立相互协同、合写顺畅的沟通协调关系，构建起无缝衔接、高效响应的协同生态。公司深耕精益文化，各个制造单元潜心研究“节拍提升”，不是简单压工时、赶进度，而是让每一个工序的节奏对齐、让每一个环节的浪费被看见、被消除。公司坚持营造公平公正的良好文化氛围，内部岗位全部公开竞聘上岗，薪酬分配按贡献不按资历。坚持自省文化，持续检视以往工作的正确与不足。坚持成本文化，打造全员具备成本意识的氛围。在这一机制的牵引下，员工充满热情、眼中有光，上下协同务实高效，全面激活了组织内生动力。

文化最终沉淀在“留下什么”。中航光电的改革成功经验有三样东西——战略聚焦、文化凝炼、机制转换。战略聚焦，是专注连接、一张蓝图绘到底；文化凝炼，是传承发扬、艰苦奋斗始终如一；机制转换，是价值导向、客户至上深入人心。新员工入职第一课，不是讲制度、不是讲业务，而是讲历史，讲第一代创业者如何在穷乡僻壤中建厂，讲老一辈的销售员如何艰辛撬开客户订单，将一笔奖金如何掀起职工思想的波澜和转变。一代代员工用最朴素的方式，将“客户至上、价值创造、艰苦奋斗、创新变革”的故事口口相传，让文化的力量在新时代的航空人身上焕发新的光彩。

提升组织执行力是一项系统工程。人是根本，工具是保障，文化是灵魂，三者协同发力，方能让组织执行力从“个体能力”跃升为“系统能力”。中航光电“人+工具+文化”成事方法论，是国资央企市场化转型的一个生动切片，也是方法论在国企土壤中生根发芽的鲜活样本。站在“十五五”的新起点上，中航光电将继续以党建引领为“定盘星”，以人的发展为“原动力”，以工具创新为“加速器”，以文化涵养为“压舱石”，将执行力转化为加快建设世界一流企业的核心竞争力。