01

以“全体起立、择优选聘”为突破口，激活干部队伍“一潭活水”

国企改革深化提升行动明确提出，要推动管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度化常态化，真正实现“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”。2024年以来，集团全面推行竞争上岗市场化选聘机制；坚决打破身份界限与层级壁垒，系统制定中层管理人员公开选聘实施方案，所有中层岗位实行全体“起立”、重新竞聘，不受原身份与单位归属限制，符合条件人员均可跨单位、跨部门报名参与。

总部中层岗位面向全集团公开竞聘，做到“赛场选马”，并辐射带动各下属公司逐级铺开各级管理人员竞争上岗。两轮选聘中，集团及下属二级公司、重要三级公司累计聘任中层管理人员201人次。其中，提拔49人、进一步使用2人，一批政治素质过硬、业务能力突出、年轻富有活力的干部脱颖而出——“85后”干部达33人，占比超16%，其中“90后”16人，干部队伍年轻化迈出实质性步伐。同时，严格依据选聘考核综合结果，对不胜任者调整24人，占聘任总数的12%。集团持续在管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度的“广度”与“深度”上双向发力，干部队伍年龄结构与专业能力配置实现全面优化。

02

以“契约化管理、刚性兑现”为硬约束，立稳业绩考核“军令状”

国企改革深化提升行动要求，健全更加精准灵活、规范高效的收入分配机制，推动薪酬分配向关键岗位、核心人才、一线苦脏险累岗位倾斜，合理拉开收入差距。集团严格落实任期制和契约化管理，实现中高级管理人员契约化管理全覆盖，统一签订“两书一协议”。同时，总结陶陶居公司试点经验，加速推进职业经理人机制建设，2026年已新增两家下属公司启动实施。

2024年修订的《集团总部薪酬管理与绩效考核办法》，引入了组织绩效维度，将年度重点工作逐项分解为可量化、可考核的具体任务，考核结果与薪酬直接挂钩。落实《所属企业经理层成员经营业绩考核办法》，在承担经营指标的岗位中，利润总额、营业收入等核心指标占考核权重不低于60%，经营业绩考核体系在持续优化中走向成熟。2025年度，主要二级公司负责人之间年度薪酬差距最高达38%，严格遵循“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”要求。下属公司班子成员落实“一人一表、按绩定薪”，从传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变，经营层责任意识与紧迫感显著增强。同时，集团持续深化全员绩效考核和按绩取酬，以实绩论英雄，充分发挥绩效考核的指挥棒作用。

03

以“差异化分配、总额包干”为切入点，破除薪酬分配“大锅饭”

国企改革深化提升行动强调，要深化企业内部薪酬分配改革，推动薪酬分配更多向价值创造关键环节倾斜，切实解决“高水平大锅饭”问题。集团制定出台《集团工资总额周期制管理方案》，推动工资总额管理由“短期静态分配”向“周期动态平衡”转变，有效平抑经营波动对收入的影响，增强跨周期调节能力。

各子公司差异化推进分配改革。利口福食品公司试点“后勤薪酬总额承包制”，节约薪酬转为绩效奖金，全年节约成本76万元，员工薪酬提升超5%，围绕“精干高效、动态平衡”原则对20余个岗位进行优化重组，以有序流动替代被动减编，实现控本增收双赢。陶陶居公司加大基层员工绩优与绩差业绩兑现差距，落差近45%，有力激发业务人员动力，推动营收首破10亿元、利润超1亿元，较好完成“双十”增长目标，充分印证职业经理人机制试点的积极成效。连锁公司打破个体阶梯提成模式，推行门店提成总包制，以单店为核算单元统一计提提成池再进行内部分配，打造共担业绩、共享收益的团队激励机制，薪酬进一步向一线倾斜。

04

以“梯队培养、技能提升”为主路径，夯实人才队伍“压舱石”

国企改革深化提升行动强调，要健全市场化选人用人机制，加快建设一支高素质专业化人才队伍。集团坚持人才“储备、培养、使用”全链条协同发力，推动人才队伍提质增效。

在梯队储备方面，实施“继任计划”，按1∶2比例配备后备人才。截至2026年6月，累计识别各级后备人才362人，建立“集团+主业子公司”两级管培生体系，推动年轻干部交流轮岗40余人次。

在分层培养方面，联合中山大学、浙江大学等国内知名高校定制高质量发展专题研修班10场次，覆盖中高级管理人员、优秀年轻干部、基层店长等关键岗位500余人次，以精准赋能助推人才梯队能力跃升。面向全体员工实施分级分类培训，覆盖合规管理、财税实务、招标采购、AI融媒体应用等核心领域。各级公司累计开发精品内训课程67门，以内部知识沉淀反哺业务一线。

在技能传承方面，认定荔湾区高层次人才10人、产业领军人才5人、产业领军团队3个，建成技能人才工作室13个，培育国家、省市级技术能手和工匠人才近30名，累计研发应季菜式近2000款。同时，依托培训学校开展等级认定308批次、考证9916人（其中内部705人），承办技能竞赛12场，以赛促训培育高技能人才逾1000名，目前拥有高级技师及以上职称113人、副高级技师及以上职称41人，实现了技术技能人才量质双升。

在拓宽成长通道方面，搭建管理、专业并行的职级职等体系，制定首席技师、特级技师评聘方案。2023年以来，利口福食品公司96名职工通过专业序列实现晋升，食品营销板块专业通道晋升116人次。

05

以“限制性股票+期权”为长效针，绘就价值共创“同心圆”

国企改革深化提升行动明确要求，支持科技型企业建立中长期激励机制，推动国有企业健全市场化经营机制。集团在圆满完成首期股票期权激励计划的基础上，2025年对标行业标杆，推出“限制性股票+股票期权”双轮驱动方案，精准覆盖核心技术骨干、管理精英等关键岗位227人。通过这一组合拳将核心人才个人利益与企业长期发展深度绑定，既通过限制性股票留住骨干，又通过股票期权激发增量价值创造，标志着激励机制从“绩效考核”向“价值共创”转型，为实现“十五五”战略目标凝聚了一支稳定的核心骨干队伍。

旗下陶陶居公司勇当改革“试验田”，积极推进“风险共担、收益共享”的跟投机制探索，通过制定跟投管理办法、实施方案等系列举措，设计跟投“路线图”，让核心管理人员及业务骨干既当“奋斗者”也当“合伙人”，通过深度绑定，将个人成长与企业发展相结合，实现从“要我干”到“我要干”的动能转换，持续释放企业高质量发展的内生动力。

改革实施以来，集团经营业绩实现稳步增长，营业收入从2020年的32.87亿元增长至2025年的53.82亿元，增幅达63.74%；集团全员劳动生产率从2020年到2025年增幅达22.12%，人均产出效率持续向好，改革红利加速释放，充分彰显组织变革对经营发展的正向拉动作用。通过改革接力推进，有效破除体制机制障碍，全面激发队伍活力，为企业高质量发展注入强劲动力。