当前，高速公路行业正经历从规模扩张向运营提质和存量优化的深刻转折，以“一体化融合、数智化升级、绿色化转型”为特征的变革趋势已成行业共识，“交能融合、交旅融合”等新模式、“大数据、人工智能”等新技术正深度重构行业逻辑。我们唯有主动破局，加快转型升级发展，才能在行业深度调整中抢占价值高地、赢得发展主动。审视当下，部分干部职工仍停留在建设施工阶段的惯性思维中，铺摊子、求规模现象依旧存在，尚未充分认识到“建设攻坚”转向“运营管理”的根本性转变，尚未凝聚“一切围绕运营转”的共识。我们必须清醒认识到，“运营优先”不是选择题，而是在新形势下破局突围的必答题。

一、正本清源，准确把握“运营优先”本质内涵

思想是行动的先导。贯彻运营优先，首先要摒弃路径依赖，树立正确价值导向。“运营优先”核心是将运营深度融入改革发展管理党建全链条，嵌入设计、建设、科研、品牌各环节，形成联动协调的大运营体系，实现全生命周期价值最大化。

“运营优先”是价值投资的回归。传统建设思维往往以通车为句号，考核聚焦工期进度、安全生产、完成投资，“运营优先”思维则以全生命周期收益为关键，更加聚焦现金流、成本控制和投资收益率。衡量项目成功的标准，不仅是路通没通，更在于效益好不好，穿透来看唯有运营质效才能反映投资价值，既要算清当前的建设账，更要算透算好长远的全生命周期账。

“运营优先”是管理模式的转变。一段时间以来，“在建不管运营，运营不理在建”现象显著，设计与需求不匹配、投入与产出不平衡。“运营优先”不是忽视、轻视建设，而是要贯通建设和运营管理要求，运营的相关需求提前在建设过程落实，建设团队按照运营需求，在规划阶段、设计源头植入各项管理要求，做好两阶段的妥善衔接，落实“一切围绕运营转”“建设服务运营”理念，确保建成即优、造价合理、投产即稳、全周期可控。

“运营优先”是系统格局的升级。“运营优先”是涵盖战略规划、投融资决策、工程建设、科技赋能、人才培育、党建引领的系统工程，一种全链条、全要素、全周期的整体性重塑，标志着企业发展模式从“重建设”向“重经营”、从“重投入”向“重产出”、从“重规模”向“重效益”的升级。各部门各单位都要深刻理解“运营优先”的本质内涵，立足实际思考自己能做什么、能创造什么价值，形成合力共同推动企业高质量发展。

二、洞察大势，深刻认识“运营优先”时代必然

知者行之始，行者知之成。我们将“运营优先”置于前所未有的高度，是基于对央企使命、高质量发展、行业竞争、拓展市场的系统性研判。这既是一本必须算好的“经济账”，更是一笔关乎长远发展的“政治账”和“战略账”。

“运营优先”是践行央企使命的“必答题”。习近平总书记指出，央企要“更好服务党和国家工作大局，更好服务经济社会高质量发展，更好服务保障和改善民生”。高速公路是国家大动脉、民生大通道，作为践行“交通强国”的国家队、主力军，我们必须以“运营优先”为抓手，建设高质量的高速公路，并持续供给安全通畅的出行服务，改进服务质量，优化司乘体验，将路网运营转化为经济社会高质量发展、实现“人享其行、物畅其流”的支撑。

“运营优先”是高质量发展的“硬要求”。当前公司正处于深化改革的攻坚期、风险化解的关键期、转型升级的突破期，经营发展中的深层次矛盾仍未有效破解，经营亏损、资金短缺等风险问题仍持续存在，风险防控压力依然较大。我们必须将重心转向精益运营，深挖增收降本潜力，把高速公路建设好、运营好、管理好、维护好，提升运营质效，释放资产价值，创造实实在在的经济价值和管理效益。

“运营优先”是应对市场竞争的“生命线”。随着各地路网日益密集，竞争路段分流加剧，综合交通增长模式已由大规模增量扩张转向以做优增量、提质存量为主导的内涵式发展。在存量博弈的关键时期，谁不能在成本管理、管理效能上取得突破，谁就注定走向边缘与淘汰。对标行业头部企业，我们在成本控制、人均效能、智慧运营等方面仍有较大的向上空间，进一步提升经营质效的潜能可观。唯有把每一公里路段、每一个收费站、每一项流程的效能挖掘到极致，方能在竞争中筑牢优势，掌握发展主动权、稳住基本盘。

“运营优先”是引领行业浪潮的“先手棋”。随着高速公路行业进入存量博弈阶段，运营能力已成为拓展经营市场的关键支撑。我们必须坚定不移地走“运营优先”的内涵式发展之路，练就过硬内功，增强发展韧性，强化成本精细管控和科技创新创效能力，形成可复制、可输出的运营管理模式，才能在变化中把握机遇，以先进的管理经验把准趋势、发扬优势，以独特的核心竞争力引领行业浪潮、发展增量空间。

三、笃行实干，全力攻坚“运营优先”落地见效

一分部署，九分落实。“运营优先”不能只停留在纸面上、挂在口头上，必须落实到具体的“作战图”和“时间表”，转化为实实在在的发展成效。

思想上要同频共振，筑牢全员共识的“压舱石”。各级领导干部要带头宣讲，将“运营优先”作为党组织“三会一课”的必修课题，讲清形势、讲透逻辑、讲明利害；全体职工要主动学习，将“运营优先”思想内化于心，将“过紧日子”意识外化于行。要通过全员研讨、层层宣贯，让每一位干部职工理清本岗位的降本空间在哪里、增效潜力有多大，形成“人人创效”的浓厚氛围，确保上下同心、步调一致。

管理上要紧密协作，构建上下联动的“一盘棋”。本部部门要强统筹、优服务，强化顶层设计，制定科学合理的运营指南，为基层赋能服务；在建项目要早介入、控源头，树牢“全生命周期成本”理念，施工期提前考虑运营需求，严把工程质量关，为高效运营和竣工验收创造良好条件；运营项目要抓执行、激活力，严格落实各项管理要求，进一步深化集约化管理，主动向外拓展、向内挖潜；平台公司要聚资源、闯市场，发挥专业化优势，加快提高专业能力与管理水平，打造核心产品，创造增量效益。

科技上要赋能增效，打造智慧运营的“新引擎”。要围绕交通强国“两个纲要”，交通领域重点开展智慧交通、绿色公路、养护新材料新设备研究，“交通+”领域重点开展“交通+人工智能”“交通+低空经济”“交通+清洁能源”研究，加紧培育壮大新动能。要深化智慧运营，加快大数据、人工智能在路网监测、安全预警、精准营销中的应用，推广智慧收费、无人机巡检、绿电直连等新技术。要加快培育新质生产力，丰富科技成果应用场景，打造质量过硬、物美价廉、竞争力强的产品与服务，实现科技创利。

成本上要精打细算，争当成本管控的“领头羊”。要深入分析成本结构，对占比高、变动大的板块逐项复核，制定针对性压降举措。要推行“一路一策”成本管控清单，设定成本量化压降目标。要严格执行预算硬约束，落实“长期过紧日子”，非必要不开支、不外委。要对标一流找差距，找准与头部央企、地方平台在人均效能、单位里程成本等核心指标的差距，建立成本数据库。要确保主要成本指标逐年优化，可控成本再压降5%，力争在2-3年内实现成本管理达到央企高速公路板块优秀水平。

机制上要科学合理，激活干事创业的“动力源”。要完善考核体系，构建公平合理、规律性强的指标体系，将考核与增收创效、降本增效业绩刚性挂钩，实行“一票否决”制，让考核指挥棒真正管用。要强化激励机制，探索工资总额包干、员工持股分红、超额利润分享等差异化激励政策。强化管理协同，完善跨系统、跨单位协作机制，首办部门要牵头推进、统筹协调、形成方案，坚决破除“按部就班”“不催不办”，全面提升运行效率，对推诿扯皮、执行不力造成损失的行为严肃追责问责。

人才上要选育并举，锻造专业过硬的“生力军”。事业成败，关键在人，要紧密结合“投资于物”和“投资于人”，把人才队伍建设作为落实“运营优先”的根本保障。要深化能力培育，通过专题培训、技能比武等方式，快速提升干部职工精益管理能力。要优化发展路径，树立“有为者有位”的鲜明导向，重用实绩突出的年轻干部。要深化轮岗交流，健全本部与基层、项目与项目之间、岗位与岗位之间的人才流动机制，盘活人力资源存量，打造一支“懂技术、精管理、善经营”的高素质运营铁军。

唯有深耕运营，方能行稳致远；唯有提质增效，方能基业长青。面对行业形势与监管要求的深刻变化，我们要坚定不移地走内涵式发展之路，在存量博弈中开辟增量空间，在激烈竞争中筑牢发展优势，切实将“运营优先”转化为增收降本的真金白银，转化为服务司乘的真情实意，转化为推动发展的实绩实效，奋力开创高质量可持续健康发展新局面。

作者：葛洲坝集团交通投资有限公司党委