中铁工程装备集团深入践行“三个转变”，大力推动“三项制度改革”、“科改示范企业”专项行动，积极探索多元化激励体系，搭建差异化工资体系，实施结构化工资总额管理体系，建立健全市场化差异化薪酬激励体系。

一、管理背景

中铁工程装备集团是全产业链大型集团央企，隧道掘进机头部企业，业务涵盖隧道掘进机、隧道专用化设备、地下空间开发等业务板块，人员类别多，分支机构多，分布范围广，其中包含多家海外机构；所属单位和业务板块的发展定位、发展规模、发展阶段、业务形态等差异化大，管理难度大。同时，盾构机传统市场竞争异常激烈，积极拓展培育第二、第三曲线业务，加强科技研发创新动能，加大国内、国际市场经营开拓力度；中铁工程装备集团依托“科改示范企业”专项行动，加大对市场化薪酬分配激励机制改革力度，对不同业务板块、不同单位、不同人员类别，构建市场化差异化的薪酬分配管理体系，全面持续激发各类人员干事创业热情。

二、主要做法

（一）坚持价值创造优先，建立多元化薪酬激励体系

一是实施科技岗位分红及“同心圆”激励制度。开展岗位分红中长期激励试点，最大限度向关键核心研发岗位倾斜；制订隧道专用设备产业“同心圆”激励计划，打破身份限制、人数限制，重点激励经营、研发关键岗位的核心骨干。二是实施重点科技项目“揭榜挂帅”制度。采取“点将”+“择优遴选”的方式选拔团队负责人，团队负责人具有“组阁权”，公司与揭榜团队签署“军令状”，开展“里程碑”节点考核激励，单个项目配套高达30万的绩效奖励。三是实施科技研发计划绩效激励制度。按照科技研发计划项目等级，匹配不同额度的绩效奖励；由项目负责人按照“重贡献、重实效”的分配原则，进行二次分配科技开发计划绩效奖励。四是设置“国际经营超额目标奖”。坚持海外优先，培育国际品牌，提升国际市场占有率，确保驻境外人员薪酬是国内同岗位人员薪酬2-3倍的同时，增设国际经营超额目标奖励，加大国际经营人员奖励力度。五是实施项目责任成本考核及超额利润奖励制度。全面落实项目经济承包责任制，充分调动项目部全体员工的积极性，将项目责任成本考核和超额利润奖励纳入薪酬管理体系。六是构建“价值创造型”员工奖励体系。强化价值和贡献导向，规范员工奖励体系，重点向科技管理、创新贡献、降本增效、清收清欠等方面进行奖励。

（二）坚持岗位价值优先，建立差异化收入分配体系

一是建立薪点制“宽带薪酬”工资体系。匹配职级体系，建立“一岗多薪、宽带薪酬”薪点制工资体系，即薪级分为九级，每个薪级又分为九档，实现一岗多薪。员工薪酬与当期季度新签合同额、营业收入、净利润、回款额、安全质量完成情况等挂钩，每季度调整一次，最大限度实现收入与经济效益匹配，实现能升能降。二是建立经营人员经营提成工资体系。结合当期经营形势和策略，动态优化调整经营人员的薪酬结构及考核方法，加大回款力度，充分体现回款导向、业绩导向的激励作用，引导经营人员倾注更多资源、精力在开拓新市场、新领域。三是建立内部承包制工资体系。以生产车间、班组为单位进行内部市场化承包，赋予车间主任、班组长的人员选配权和承包奖金二次分配权，建立业绩与激励相统一的市场经济体制，保障生产高效运行，提高生产效率，降低生产成本，充分调动一线员工积极性。四是建立研发与生产联动工资体系。设计研发单位主要负责人薪酬，按照各设计研发产品年度营业收入比例分布，分别与各生产单位主要负责人薪酬挂钩，并通过设计研发单位自身年度业绩考核得分进行调节，深化设计研发、生产经营协同机制。

（三）坚持发展质量效益优先，建立结构化工资总额管控机制

一是实施工资总额备案制。中铁装备实施工资总额备案制管理，将企业工资总额分为效益联动工资总额、科技创新保障工资总额以及特殊事项工资总额，既突出企业经济效益指标，又发挥对企业科研任务的保障作用。二是优化工资总额资源配置。加强所属单位工资总额差异化管控体系建设，根据各单位功能定位、行业特点、所处发展阶段等因素，实行差异化的挂钩指标和决定机制,科学引领、促进企业高质量发展。三是建立工资总额预警、约谈及惩处机制。针对工资总额发放与效益不匹配单位，在政务会上进行通报；并要求相关单位及时整改。工资总额清算时，对超发单位负责人绩效年薪进行核减。

三、改革成效

（一）科技研发动能进一步激发，科技研发成果倍增

坚持崇尚科研、尊重创新的激励导向，建立多元化激励体系，确保同职级科技人才薪酬为管理人员的1.5倍左右，极大激发科技研发人员创新活力。近年来，中铁装备实现了隧道掘进机关键核心基础部件国产化，增强了产业链供应链自主可控能力，突破了土压、泥水和TBM三大主营产品的整机全部国产化，攻克了“小直径超小转弯自动导向”“管片智能辅助拼装”等一批制约产业发展的核心技术350余项，填补了国内外空白190余项，引领了行业发展，成为了国内业界产品谱系最全、研发制造能力最强、拥有核心技术和自主知识产权最多、市场占有率最高、产品海外出口规模最大的头部企业。

（二）国内外经营能力进一步增强，市场份额稳居首位

坚持经营龙头不动摇，紧跟经营策略，不断优化国内、国际经营人员薪酬结构体系。国内市场保持了常规盾构领域市场第一，扩大了以矿山能源、水利水电为主的“第二曲线”市场份额，抽水蓄能和水利水电领域的TBM产品市场占有率大幅领先。国际市场实现了从“借船出海”到“自主经营”再到“品牌经营”的经营方式转变，业绩位居国内同行企业首位，成为了我国出口海外盾构第一品牌，连续五年产销量全球第一，输出了中国标准，提供了中国方案。

（三）企业内生活力进一步提升，综合成效指标显著

坚持以科改示范行动、国企改革三年行动、三项管理变革为牵引，通过市场化差异化薪酬分配机制，全面调动各类员工工作积极性，不断提升管理效能，人均效益不断向好。连续三年在科改专项考核中获评“科改示范企业标杆”，实现国企改革三年行动圆满收官。近三年，综合成效显著，全员劳动生产率、人工成本利润率稳步提升，分别提升9.4%、9.6%；人事费用率不断降低，降幅为2.1%；综合成效指标水平稳居行业第一梯队，并趋于向好发展，已达标杆水平。

四、改革体会

（一）紧跟战略，贴合业务发展设计薪酬分配体系

薪酬管理随企业战略的改变而变化，企业战略对企业薪酬策略起决定性作用，企业薪酬策略必须以企业战略为依据。薪酬体系只有基于企业的战略、业务发展，才能具有针对性地激励员工的工作积极性。中铁工程装备集团坚持“科技领先、市场领先”，薪酬策略必须向设计研发和经营单位倾斜；加大第二、第三曲线开拓，匹配新兴市场、新兴业务专项“薪酬激励包”；解决公司现金流压力，动态加大经营人员薪酬与回款挂钩比例；支持“一切工作到项目”和经营“铁三角”建设，鼓励设计研发人员支撑到“前线”去，设计研发单位负责人年薪与生产经营单位深入绑定。

（二）用足政策，差异化、多层次设计内部薪酬分配体系

要用好用足政策，统筹“三次”薪酬分配体系建设，合理分配工资总额资源。“一次分配”即集团层面工资总额决定机制，要坚持“一适应，两挂钩”，关注企业整体经营情况，对标市场，力求业绩薪酬相匹配。“二次分配”即所属单位或业务板块工资总额决定机制，要根据企业功能性质定位、行业特点及关键成功因素，并将其关键成功因素作为各所属单位或业务板块工资总额确定的核心要素。“三次分配”即员工收入分配机制，要以岗位价值为依据，以业绩为导向，设计不同的工资体系，并向关键岗位倾斜，合理拉开工资分配差距，激发干部员工的积极性和创造力，推动企业的创新发展。

（三）注重实效，坚持理论研究与实际应用相结合

薪酬分配体系建设应立足创新、重在实效。首先应树立勇于创新的思想，敢于向传统管理方式挑战，敢于打破传统观念束缚；其次是学习现代管理知识，用科学的、现代的管理理论武装头脑，为实现管理创新、改革企业薪酬管理机制奠定良好基础；再次是理论与实践的结合是创新薪酬管理的核心内容，重在积极实践并收到实效。