今年是国企改革收官之年，如何实现量变向质变切换，确保改革三年行动圆满收官？龙源电力给出的答案是：乘势而上，推进改革走深走实，以优异业绩交出改革“成绩单”。

2020年至今，龙源电力在国企改革三年行动中砥砺奋进、攻坚克难，截至今年上半年，22个改革事项52项具体任务整体完成率达100%。截至2022年三季度末，公司资产总额2138亿元，控股装机2886万千瓦，合并经营收入302亿元，实现除税前利润77亿元。基于良好经营表现，公司先后荣获全国五一劳动奖状、中国证券金紫荆奖最具投资价值上市公司和最佳上市公司等荣誉，连续10年入围全球新能源企业500强、2022年排名第33位。

抓实“三个强化”，推进治理完善效能提升

习近平总书记指出，“要推动国有企业不断提高效益和效率，提高竞争力和抗风险能力，完善企业治理结构”。国企改革往纵深推进，就必须建立和完善现代企业制度，持续提高国有企业治理体系和治理能力现代化水平。

强化党的领导。坚持“两个一以贯之”，充分发挥党委把方向、管大局、促落实的领导作用。认真落实“第一议题”制度，把好正确改革方向。积极探索“领导领学+交流研讨”“主题学习+研究决策”“决策成效回头看+再学习再研究”模式，近3年累计学习“第一议题”88项，围绕学习主题研讨改革事项39次，决策效能持续提升。全面推进“党建入章”“双向进入、交叉任职”领导机制、党委书记董事长“一肩挑”工作，明确党委书记作为企业负责人，推动党的领导在公司治理各环节制度化、规范化、程序化。研究制定《龙源电力决策事项清单》，明确6类20个具体事项经党委前置研究决定，制定清单范本，子公司结合自身规模、体量等实际情况，制定高效易操作的权责清单。

强化董事会建设。以制度、组织、队伍三大工作体系为抓手，高起点高标准建设高质量董事会。满足A股与H股监管规则前提下，结合公司实际，制订《独立董事工作制度》《重大事项内部报告制度》等13项制度，通过制度安排强化科学决策和权力制衡。2021年11月，选举产生第五届董事会，更换连任期满的独立董事，董事会9名董事中，4名非执行董事和3名独立董事均为外董，外董占比78%。39家纳入龙源电力董事会建设范围的单位全部实现外部董事占多数。坚持专业技能和实操经验并重、专业特长多元化原则，聘用能源、金融、财务和法律等方面专家担任董事，在公司新业务投资、对外担保以及关联交易等重大事项上独立发表意见，董事会科学决策能力有效提升。

强化上市公司规范运作。2009年12月，公司实现香港主板IPO，创造多项历史第一。2022年1月24日，公司正式在深圳证券交易所主板上市，打造高质量“A+H”上市平台。为提升上市公司质量，全面完善制度体系，对章程、议事规则、管理办法等各项制度进行修订，并制定《董事会秘书工作规则》《独立董事工作制度》《重大事项内部报告制度》等13项制度，搭建了“A+H”全方位合规体系。兼顾内地、香港两地监管差异，秉持从严原则，开展股东会、董事会和监事会各项工作，完善科学的决策机制和权力制衡机制，建立高效的运行机制。主动披露影响投资者做出价值判断和投资决策所需重要生产经营信息，今年以来，公司在深港两地交易所披露公告共计347个，圆满完成A股上市后首次年报编制披露。连续5年将ESG报告作为年报重要部分对外披露，加强投资者对企业全面了解。2022年，在国务院国资委举办“央企ESG·先锋50系列指数”，龙源电力获“央企ESG·社会价值先锋50指数”第2名，“央企ESG·先锋50指数”第14名。获国际权威指数机构明晟ESG指数评级A级。

做到“三个聚焦”，推进主业发展结构优化

“双碳”目标下，新能源企业高质量发展面临较大挑战。企业需要提升核心竞争力，龙源电力抢抓数字时代重大机遇，把科技创新作为头号工程，积极发挥管理标杆示范作用，优存量、扩增量、提质量，不断夯实高质量发展根基，持续保持自身竞争优势。

聚焦存量，数字化转型提质增效。龙源电力作为国内起步最早、规模最大的新能源公司，机组服役期最长已超20年，想要提高生产经营的质量和效益，就需要解决管理半径扩张、场站布局分散、运维水平参差不齐、管控手段乏力等问题。通过走访能源企业和科技型企业，率先实施生产数字化转型，建成国内数据规模最大的新能源生产数字化管理平台，接入主要设备及系统运行数据、场站视频数据、人车船定位等数据点总计超5000万点，“远程”和就地实现数字孪生，基本实现生产和管理场景全面感知。数字化平台驱动生产方式、管理模式变革，7*24小时实时动态健康监测，变“被动”为“主动”、变“告警”为“预警”，实现人机价值实现“互通”、经验传承瓶颈“疏通”、作业人员自由“流通”。业内首创无故障风电场，设备可用系数保持99%以上，年增发电量近8亿千瓦时。创建运维管理新模式，实现“省级监控、区域运维”新模式，已建成“无人值守”“无人值班”风电场达82座、占比近40%，劳动生产率显著提升，员工生活方式明显改善，一线员工安全感、获得感、幸福感明显提升。

聚焦增量，服务国家战略提档加速发展。以国家“双碳”目标为指引，以集团公司下达发展任务为目标，创新确立“三驾马车，双核并发，四轮驱动”发展思路，锚定“基地式、场站式、分布式”基本发展模式，加速扩大风电优势，加速发展光伏，积极探索氢氨能、储能等多能互补和低碳零碳项目布局，对省公司实施灵活授权、专项奖励机制，开展千瓦千瓦新能源建设劳动竞赛，新能源发展全面提质提速。截至三季度，取得开发指标 1382.3 万千瓦，完成年度目标的78.5%。其中，409 万千瓦项目通过投资决策，1435.8 万千瓦项目完成立项，均创同期历史新高。全国首座潮光互补型智能光伏电站（龙源浙江温岭）全容量投运，开创光伏与潮汐完美协调发电新能源综合运用新模式。自主设计的盱眙10兆瓦/20兆瓦时储能电站并网运行，这是集团公司在运的最大储能电站。

聚焦质量，加快推进一流企业建设。2021年7月，公司成功入围国资委国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业名单，随后，公司以“对标先进提升管理”为抓手，制定创建管理提升标杆专项实施方案，组建由公司主要负责人担任组长的创建工作组，形成了上下联动，覆盖公司本部和所属各企业的工作机制。选择9家国内外优秀新能源上市企业作为对标对象，将“他山之石”化作自身发展的启示，让企业找到创新方向，发现与行业最佳实践的差距和企业的短板。靶向提升战略管理、运营管理、科技管理能力水平，强化信息化、智能化管理，企业盈利能力和市场竞争力持续提升。把深入推进科技创新作为头号工程，聚焦强化国家战略科技力量，探索出优化科技创新体系、提升科技创新能力、驱动高质量发展的科技创新“三步走”路径，有效发挥科技支撑引领作用，在海上风电基础施工、可再生能源独立供电系统建设、智能风电大数据技术等领域取得一批具有核心竞争力的重大科技成果。

优化“三个机制”，推进动力提升活力增强

三项制度改革是国企改革最需要攻坚的关键环节。龙源电力着力破解三项制度改革难题，制度化、常态化推进竞聘上岗、末等调整、不胜任退出等市场化用工制度，持续激发企业内生动力活力。

干部“能上能下”优化队伍结构。牢牢牵住经理层成员任期制和契约化管理“牛鼻子”，任期制和契约化管理突出差异。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，差异化制定“三书”，强化任期导向、岗位导向、权责导向，形成“一岗一契约、一年一考核、三年一任期”工作机制，公司经理层第一时间完成签约，对所属单位进行再动员、再部署，所属单位37家153人完成经理层岗位聘任协议、年度、任期经营业绩责任书签订工作，实现100%签约。通过推行全员绩效考核加强对管理人员的能力评估，今年一季度共有6家基层单位对不胜任或考核排名末位的10名管理人员进行调整；有3家基层单位拿出4个岗位，通过公开竞聘方式择优确定人选。实施岗位交流制度，多措并举“育好苗”。积极落实西部大开发战略，加快西藏、四川等省份新能源开发建设力度，选派一批政治素质好、作风扎实、不怕吃苦的优秀干部到川藏公司管理岗位进行帮扶实践锻炼，对业绩突出的干部，优先提拔使用，为干事者担当，让有为者有位。

收入“能增能减”优化薪酬激励。全员绩效考核有序实施。印发《关于加强全员绩效考核工作的通知》，配套发布“绩效考核示例”，指导和督促所单位构建考核体系、完善考核制度、科学设置指标、强化等次分布，一线、管理同岗级员工收入比例达到1.15:1。形成督导检查机制，本企业及所属子企业纳入全员绩效考核的人员数量占所有在岗员工数量100%；2021年整体实现浮动工资占比65%，同层级领导人员收入差距最大为2.7倍。考核结果运用更加有力。制定修订《工资总额管理办法》《基层企业领导人员薪酬管理办法》《新能源发展专项奖励办法》等制度，一方面将基层企业领导人员分为五类进行薪酬分配管理，提高绩效年薪占比，并增加任期激励；另一方面将新能源专项奖励兑现和领导人员薪酬进行统筹管理，助推公司新能源业务加速发展。领导人员绩效年薪的兑现比例与个人综合考核评价结果刚性挂钩，对于考核优秀的，在原标准的基础上提高兑现比例，考核落后的，刚性降低兑现比例，有效激发基层企业领导人员干事创业的积极性。2020年以来，蒙西、甘肃、江苏海上、河北等所属单位的正职领导人员薪酬收入超过百万。加大员工考核结果与薪酬挂钩力度，优秀员工绩效薪酬为同岗级称职员工的1.2～1.5倍。

员工“能进能出”激发企业活力。优化内部人才资源配置。聚焦短缺专业人才，加大市场化用工力度，2021年共完成社会招聘42人，同比增长60%。完成集团公司系统内招聘7人。主动出击，加强宣传，2022年通过校园招聘会、网上宣传等形式，吸收招录190余名毕业生，覆盖20多家单位，涉及生产、科研、管理岗位等专业。新招聘的大学毕业生、社会招聘人员全部实行市场化管理，签约带有“市场化用工”条款的新版劳动合同。严格境外工作人员管理，制定境外单位超期人员轮换计划，5人轮换全部完成。加强本部与基层企业年轻员工的培养，强化岗位历练，连续两年累计28人次参加本部和基层双向挂职锻炼。首次组织召开援藏座谈会，共有3批43人次生产技术人员支援所属西藏公司。深化职位职级体系建设。根据新能源板块企业特点，结合运检模式优化改革工作实际，研究制定了公司职位职级落实方案，倒排时间节点，确保尽快建成贯通全局、规范统一、分层分类的职位职级体系。组织制定实施细则，根据员工岗位性质、工作业绩情况套改落位，所属单位按照31:65:4的套转比例完成全员职位职级落实工作，实现职位职级信息化管理，切实建立起规范科学的管理类（M）、技能类（S）和专业技术类（T）员工职业发展三通道。