2015年8月，中共中央、国务院下发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，文件确定了本轮国企改革基本思路、改革手段和任务清单，强调“推进国有企业混合所有制改革，以促进国有企业转换经营机制，放大国有资本功能，提高国有资本配置和运行效率，实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展”。在此引导下，几年来，国企混改开展的如火如荼，充分整合了行业资源，激发了企业活力，放大了国有资本功能，逐步形成了“全要素、高站位、多领域”的混改格局，这对深化国企改革、助力企业转型升级、实现高质量发展起到了极为重要的推动作用。国企混改通过转让股权、增资扩股、改制上市、合资新设、投资并购等方式引入了非公有投资主体，部分还吸收了员工持股，投资主体实现了多元化；国企混改后在发展战略、股权结构、公司治理、企业文化等企业核心要素方面与原来企业存在较大的差异，多方因素能否实现深度融合，增强协同效应，实现可持续性发展是一个严峻而迫切的挑战。

一、国企混改发展战略融合广泛深刻

由于各企业所处地域、行业、管理模式、发展阶段、经营方式等因素存在差异，每个企业在各自发展过程中沉淀形成了符合自身实际的发展战略，相对稳定而成熟，并在各自所管理的企业内深入人心，这对企业的发展目标和经营方向产生了深远的影响；同时，企业发展战略具有成长性和创新性，可随着内外环境的变化进行自我调整和改善，甚至进行彻底改革，这为国企混改后的战略融合和重塑提供了可能。国企混改是不同投资主体的各种要素不断碰撞、渗透、融合的过程，国有资本和非国有资本有着不同的使命定位和战略目标，对混改国企发展方向存在不同程度的认识差异，对企业未来有着不同的利益诉求；混改国企战略融合就是最大程度减少上述差异造成的不和谐，对混改国企的思想、目标、步调进行归齐、统一，对其未来发展战略进行重塑、优化，整合出一个清晰的战略规划和向好的前景蓝图，增强投资各方对混改企业战略目标的认同感和执行力。

国企混改战略融合比较复杂，需要正视国有资本和非国有资本间的战略差异，逐步磨合“关键差异点”，整合最大公约数，夯实双方共同点，构筑统一的战略目标体系。混改前，拟混企业应对自身的核心竞争力及未来发展方向进行清晰的描述和解释，通过商业计划书等形式展现出来，着力吸引战略相合或相近的投资企业；战投企业应当充分研判拟混国企的发展前景、业绩增长和投资回报，在充分了解拟混国企的基础上进行投资。混改中，拟混企业和战投企业需要共同对现行市场机制进行了解，积极分析外部环境潜在的机遇和挑战，就企业未来发展方向达成一致，着力推进战略目标融合，构建统一、协同的战略目标体系；具体而言，拟混企业和战投企业需要合理定位混改企业战略目标，科学分析竞争环境和对手信息，精准把握自身核心竞争力，制定切实可行的统一战略实施方案，助力双方战略利益捆绑。混改后，混改国企应积极应对经济形势的发展变化，精准把握不断变化的市场需求，推动战略目标根据外部环境变化及反馈结果适时调整；混改企业还应着力关注自身经营管理是否落伍，核心竞争能力是否出现下降，企业竞争优势是否不再，主动根据内部环境发展变化进行战略调整和完善，甚至进行战略变革。

二、国企混改股权结构融合任重道远

国企混改的核心目标是设计合理的股权结构，科学分配股东责权利，以此为基础进行利益调配，让各方各取所需，实现融合发展，国企做大做优做强。股权结构设计安排决定混改企业未来众多事项，包括控股股东、表决权、决策程序、股权分配、战略管理等等，是整个混改过程中最为重要的事项。国企混改可能引入非公有资本，也可能引入其他公有资本，还可能吸收员工持股进行股权激励，甚至多种类型资本兼具；各种类型的投资者风格不同，优势及局限性各异，混改后如何在股权结构安排上达到最优和平衡，达到一个理想的股权结构融合效果，这是一个极具挑战性的课题。从混改动机上考虑，多数被混国企希望保持国有资本的控制力，又希望引入外部市场的资源和管理模式，借助社会资本力量激活内部竞争机制，提升经营绩效，实现企业脱困发展；社会资本则以赚取利润和享有控制权为主要目的，希望以小博大，通过参股获得混改企业管理权甚至控制权，改善其经管管理，同时，期望混改企业与自身产业匹配协同，相互促进发展；二者在动机上存在着天然的差异，需要相当的管理艺术和技巧来进行调和，所以，科学、合理地安排股权结构化解冲突至关重要。

站在国有资本的立场上，国企混改应当清晰地划出绝对控制权、相对控制权、一票否决权、要约收购线、同业竞争警示线等几条持股比例红线，敞开邀请和争取绿线，紧盯严防和死守底线，要做到攻守有道，策略得当，避免国有资本与非国有资本形成对抗局面。部分理论认为，合理的股权结构应同时具备“国资领先、其他分散、股份激励”等几个特点。具体而言，“国资领先”并不意味着一股独大，可能持股比例达到34%就能实现相对控制权和一票否决权；“其他分散”意思是可同时吸引多家外部股东，但每家持股比例都比较小，难以形成合力对国企形成控制，“股份激励”则是要鼓励核心员工长期持股，将企业利益与其自身利益捆绑，激活其创造力，以此优化企业内部机制，实现国有资本保值增值和企业内部活力提升。部分理论则认为，合适的股权结构股权不宜过于集中或过于分散，具备两个大股东即可，保持一股偏大且不会形成两方对抗局面，更有利于企业管理有效制衡、科学决策。事实上，国有资本应当扮演混改企业合作成员的角色，而不应将自己定位在股权控制的绝对主宰；对混改企业的控制管理，更多的应通过协议、契约进行沟通合作，而不是通过持有绝对大比例股权掌握话语权；特别是在当下互联网时代，企业竞争的逻辑已发生重大变化，网络经济降低了沟通和交易成本，过去必须通过参股或控股才能做到的事情，现在通过与外部企业协同合作，共同构建网络就能实现。

目前，少数混改企业为吸引非国有资本投资，通过协议限制国有资本经营主导权，个别混改企业甚至通过公司章程明确小股东必须在董事会中派有代表以保证其参与决策权力；这种弱化国有资本主导经营决策权的风气正在扩散，股权结构比例的重要性逐步降低。综合来看，混改国企各投资方应当转变思路，善于争取，勇于妥协，求同存异，建设性地参与混改，把混改企业从原先的控制与被控制关系，转变为信任与合作的纽带；在此基础上，全面考虑混改企业战略目标，充分照顾各方利益诉求，积极谈判沟通，通过制定章程、签订协议方式等确定股权结构，科学、合理地分配责权利。

三、国企混改公司治理融合方兴未艾

国企混改公司治理融合是一项复杂的系统工程，如何界定各类治理主体权责边界是其中的关键难题，2019年，国务院正式印发了《改革国有资本授权经营体制方案》，积极推行国有企业权责清单管理制度，划分了清单内外事项，明确了出资人代表机构和国家出资企业权责边界，赋予企业极大的自主决策权力，这为划分各类治理主体权责边界提供了明确的依据。国企混改公司治理融合就是要突破企业管理条块分割壁垒，按照覆盖全面、完善体系、无缝衔接的原则，完善混改企业法人治理结构，规范各类治理主体的权责，明确股东会、董事会、监事会、党组会、经理层等“四会一层”权责边界；全面梳理各投资方原有公司治理体系及制度，通过流程再造、标准细化等措施，制定权责清晰、分工明确的公司治理制度及操作指引，并写进《投资协议》和公司章程，将其渗透到企业经营管理各步骤、各环节，推动国企混改步入决策理性化、管理制度化、操作规范化轨道。

国企混改公司治理融合从根本上来看还是人和机制的融合，是企业各类治理主体权责分配的优化整合。一是要强化董事会功能，通过企业章程全面落实董事会长期发展决策权，经理层选聘、业绩考核、薪酬管理、职工工资分配、重大财务事项管理等权力，充分发挥其在公司治理中的牵总功能；二是从组织、制度上加强党的领导，把党建融入公司治理，采取党委会前置领导、党委会成员和企业高管交叉任职等做法，积极化解坚持党的领导与坚持董事会决策存在冲突等问题，妥善处理党组织和董事会的关系；三是探索建立职业经理人制度，选聘理解企业发展愿景、熟悉企业运作机制，兼具管理能力和执行力的经理人；打破“大锅饭”对企业竞争活力的消极影响，推行经理层任期制和契约化管理模式，完善经理层激励制度与差异化薪酬体系，严格任期管理和目标考核，强化正向激励，真正实现通过薪酬激励、晋升机制留住人才，并为企业发展增添活力。四是采取多种方式开展核心员工激励，人才是混改企业最大的财富，企业可根据自身实际情况和需求，推行绩效考核制度，通过员工持股、升职加薪等方式激励人才、吸引人才、留住人才，确保企业业务骨干力量团结稳定可扩展，增强团队向心力、凝聚力。

四、 国企混改企业文化融合渐入佳境

企业文化的本质是企业为了达成使命的过程中表现出来的组织成员行动和价值观的趋同性，优秀的企业文化能帮助企业高效地实现目标，反之亦然。国企混改过程中，不同性质的企业文化不断的渗透、碰撞，逐步融合、优化，最终形成相对统一的企业文化，这对推进国企混改进程，促进企业综合实力全面提升具有重大的现实意义。

从文化融合的过程来讲，国企混改文化融合为四个阶段，分别是调研梳理阶段、碰撞建设阶段、快速融合阶段、新生发展阶段（肖雪等2020）。调研梳理阶段需要对拟混企业及战投企业的文化特征、文化差异进行全面梳理，确定未来企业的核心价值理念，制定未来企业文化整体框架和发展前景；碰撞建设阶段需要谨慎把控文化融合节奏，优化企业文化融合模式，科学处理“文化冲突关键点”，保证文化融合顺利推进；快速融合阶段需要通过确立机制、文化上墙、员工培训、沟通反馈等措施向新企业注入新文化，重塑企业员工思想认识，确保新的企业核心价值观、生产经营理念、组织制度、行为意识等企业文化体系重要组成部分基本形成。新生发展阶段以“适应”二字为主要内容，要求企业员工基本适应新的价值理念，混改企业基本适应新的企业文化，新的企业文化基本适应市场竞争要求，以此为基础，逐步扩展、增加企业文化对提升企业综合实力的积极作用。

就文化融合的实施而言，混改企业文化融合需要更新员工思想观念、重塑员工价值取向、再造员工行为方式，进而形成企业的向心力和凝聚力（胡钰等2020）。一是塑造混改企业共同的价值取向，以伟大的目标愿景带动各项工作，打破混改企业成员单位各自为政状态，把全体员工的积极性和创造性凝聚到企业共同愿景上来，推动企业发展战略与企业使命、愿景融合；二是要确立合适的企业文化体系，加速推出科学、合理的企业价值理念，使其尽快发挥凝聚员工共识、助推和引领企业发展作用，缩短企业混改动荡期，推动国企混改目标顺利实现。三是要建立协同的管理制度体系，通过明确标准、优化流程等措施，将规章制度融入企业生产经营管理全过程，推动混改企业管理科学、合理、完善。四是重构统一的企业形象认知，与管理层、基层员工充分沟通，让其了解到混改对企业发展带来的新机遇，对个人发展带来的新机会，推动员工建立起新的身份认同和角色认同，并在实践中熏染、传播新的企业精神理念，推进企业外部形象与员工身份认同融合。