摘要：党的十九大对深化国有企业改革提出了明确任务和新的要求，2019年，国企改革进入“攻坚年”，各项改革全面提速，2020年政府工作报告明确，“提升国资国企改革成效，实施国企改革三年行动”。在此背景之下，青岛能源集团有限公司（以下简称“能源集团”）作为青岛市属公益类国有企业，是如何落实青岛市国有企业三项制度改革及市国资委工资总额管理的相关要求的呢？本文基于工资总额管理下青岛能源集团薪酬管理现状进行了调研分析，对存在的问题进行了专项研究，并提出了解决问题的策略，为同行业、同类别企业提供借鉴价值和参考意义。

关键词：工资总额管理；公益性国企；薪酬改革；成本管控；预算管理

一、工资总额管控的背景

青岛市国资委在2020年2月底出台了〔2020〕25号《青岛市属企业工资总额管理办法》，对工资总额管理制度正式进行了明确，具体要求如下：

（一）坚持市场化改革方向。实行与社会主义市场经济相适应的工资分配制度，发挥市场在资源配置中的决定性作用，逐步实现企业职工工资水平与劳动力市场价位相适应。

（二）坚持效益效率导向。按照质量第一、效益优先的要求，职工工资水平的确定以及增长应当与企业经济效益和劳动生产率的提高相联系，不断优化人工成本投入产出效率，切实实现职工工资能增能减，持续增强企业活力。

（三）坚持分级分类管理。市国资委以管资本为主调控企业收入分配总体水平，企业依法依规自主决定内部工资分配。企业工资总额实行分类管理，根据企业功能定位和行业特点，构建差异化工资总额管理方式和决定机制。

（四）整体合理调控原则。工资总额预算在按照经济效益决定的基础上，应当根据劳动生产率对比情况、人工成本投入产出率对标情况合理调控。企业经济效益增长，但当年劳动生产率未提高、上年人工成本投入产出率低于行业平均水平的，工资总额应适当少增；企业经济效益下降，但当年劳动生产率未下降、上年人工成本投入产出率明显优于行业平均水平的，工资总额可适当少降。工资总额在预算范围不发生变化的情况下，原则上增人不增工资总额、减人不减工资总额，但存在以下特殊事项的，经认定可以对工资总额进行适当调整。

（五）个例灵活弹性管控。发生改革改制、兼并重组、新设企业或机构、规模性增减人员等情况的，可以依据所辖企业或人数的增减情况等，据实增加或减少工资总额；企业实施重大科技创新项目，进行科技成果转化等特殊事项的，工资总额可予以适度支持；企业受落实重大决策部署、承担重大专项任务、重大政策调整、处理历史遗留问题以及不可抗力等非经营性因素等影响的，可以合理调整工资总额；企业处于筹建期、初创期等特殊发展阶段的，可参照所在行业平均工资和劳动力市场价位等情况，“一企一策”合理确定年度工资总额。

二、青岛能源集团在工资总额管理下面临的现状

（一）公益类国企定位本身与营利性法人的冲突。公益类国有企业之所以与当前的营利法人制度不切合，是因为这类国有企业本质上是在落实政府的公共服务职能，不具营利之实，仅有企业的“外衣”而已。公益类国企，为了确保提供公共产品或服务，要更多地由政府发挥主导作用。所以更为确切地说，公益性国有企业是一种以企业形式存在，并具有某些政府职能或社会责任功能的“经济单位”。在公益类国企中，政府的公共性职能是全面和彻底的，意味着其法人治理结构要受到更多的公共限制，而不能主要单纯靠“利益驱动”，这是国企分类改革对国企改革的一次“纠偏”。

（二）公益类国企行业特征。公益类国企“在中央层面包括如石油石化、电网、通信服务等领域的企业；而在地方包括供水、供气、公共交通等方面的企业”。以供热、供气行业为例，公益性国企所处的行业一般具有资本密集、资源密集、劳动力密集及投资回收周期长等特点。

（1）行业高度资本密集型。供热、供气大部分资产具有很强的专用性，并且建设周期长，投资成本高。诸如供热、供气管网和输气管道系统等固定资产都具有使用周期长，资产专用性强，沉淀成本大等经济特征。

（2）供热、供气市场的地域特征显著。在现有的技术条件下，热、气的输送成本非常高，建立大规模的跨地域输送管网受资金等成本因素的限制。所以供热、供气市场具有典型的地域性特征。受各地区地理特征、热、气资源可利用状况、煤价等因素不同，价格受到市场行情甚至国际行情变动影响较大，供热、供气成本差距较大，成本高。

（3）热、气倒挂造成行业性、政策性亏损。传统上中国习惯把供热、供气看作是福利性事业，而忽视了热、气的商品属性。因热、气价直接涉及工业生产、商业服务和居民的生活质量，供热、供气行业在定价和调价过程中受到诸多限制，这些因素造成实际热、气价不能随成本、费用的变化而变动，在很大程度上影响了行业效益，供热、供气企业必须承担政策性的亏损，补贴资金不到位，国家对供热、供气行业的要求为“保本微利”。

（三）企业发展阶段及兼并扩展初期阶段存在的挑战。青岛能源集团有限公司是2012年12月经青岛市人民政府批准，由青岛市原三大能源企业合并组建成立的市直国有独资大型能源供应服务企业。集团拥有职工6500余人，主营燃气、供热、发电有关的投资、建设、管理、服务及新能源的推广应用等业务，集团拥有全国供热领域唯一的中国驰名商标“暖到家”，经营范围覆盖青岛市市内六区、红岛经济开发区、青岛西海岸经济开发区、胶州市、即墨市、平度市和莱西市。截至2021年7月，集团拥有燃气用户165万户，年供应天然气7亿立方米；拥有供热用户98余万户，供热面积1.3亿平方米；年发电量9600余万千瓦时。

青岛能源集团公司近年来处于快速发展时期，生产规模不断扩大。供热面积和供气户数的扩大必然带来所需人员的增加，在组织规模和人员规模不断扩大的同时，对企业内部岗位和人员的配置和管理也带来了巨大的挑战：

首先，职业通道较单一、员工配置不合理。公司岗位体系是以管理职级为主，技术职级为辅，在这种岗位体系下，企业注重管理岗位的晋升，从而忽略了鼓励专业技术人员向技术通道的晋升发展，员工职业发展和晋升通道相对单一，职业发展受阻。公司员工数量不断增加，对人才质量的要求越来越高，而职业晋升渠道单一，则会降低对员工的吸引力和市场竞争力。

其次，员工数量多，管理难度大。作为集中供热、供气企业，近年来公司采暖季用工突破3000人，庞大的员工数量和采暖季与非采暖季用工弹性较大使得公司对人员的管理面临着巨大的挑战。公司2012年制定薪资方案，初步对实有人员实施了分类分级管理。根据员工岗位职责的不同，划分不同序列，每个序列岗位分8个岗级，整体薪级64个。随着公司的发展，此类分级制度亟待进一步优化和完善。

最后，机构及岗位之间存在职责划分不清、业务重叠现状。企业如果没有合理的岗位设计和人员编制，人员的增多不但不会提高工作效率，反而会出现相互推诿、沟通不畅的现象，导致工作效率下降。这些不合理现状的存在不仅会影响员工工作的积极性和执行力，还会降低企业的办事效率，最终影响企业运营。

面对这样的管理现状，能源集团在组织机构搭建、人员划转、数据统计、薪酬核算等方面均存在因历史原因造成的统计难、管理难等问题，需花费大量的时间、人力管理，目前直接实行工资总额管理面临的难度较大。

三、青岛能源集团薪酬管理现状及存在的问题

（一）薪酬制度缺乏相对公平性。薪酬制度不完善，不利于调动员工积极性青岛能源集团目前的薪酬体系采取的是等级制度，与之相对应的是行政等级序列或技术等级序列，激励力度较小，不能体现个体绩效和个体能力的差别。员工只能沿着唯一的薪酬等级层次逐级晋升，缺乏薪酬动态调整和升薪机制，薪酬上升通道太过单一。

（二）薪酬制度未伴随集团发展战略及内部结构进行调整。青岛能源集团这几年业务板块扩张发展迅速，集团内部组织结构调整较大，而且每个时段工作量及工作内容变化也较大。但是能源集团的薪酬制度却没有变化，对员工激励作用大打折扣，从而影响集团的效益及整体发展。

（三）缺乏可量化的员工绩效考核体系。青岛能源集团目前实行的绩效考核制度，仍然以传统的经验判断为主，主观的因素较多，缺乏客观、可量化的指标。员工个人的收入与努力、贡献大小关系不紧密，缺乏具有针对性的绩效考核办法，对绩效考核结果没有强制进行公布，导致集团依然存在平均主义、“大锅饭”的薪酬分配方式，缺乏导向性和激励性，不能发挥考核的导向作用以及薪酬的激励作用。

（四）人员结构不合理。在集团机关及子公司中存在着人员结构不合理，劳动力资源浪费，对劳动用工的管理缺乏系统性，造成工资支出成本比较高。

（五）组织架构管理模式繁冗。青岛能源集团目前的组织架构及权责界面的弊端，导致总部、二级公司、三级公司、分公司之间权责交织，管理流程不清，呈现出总部想管却爱莫能助、基层想做而无能为力的局面。权责界面不清、组织架构上的弊端，极易产生官本位主义思想，造成管理上的巨大内耗。

（六）集团化薪酬体系尚未建立。青岛能源集团的三级公司多为上划兼并的区级供热、供气分厂等，原有的薪酬体系复杂，并存在地域、体制上的差异，历史遗留问题多，职工思想固化，大锅饭、平均主义、等靠要思想严重，建立企业化、集团化管理制度尚需时间。

四、改革应对策略及基本成效

为了适应国企改革的政策要求，青岛能源集团对内需进行改革，制定了相对应的《集团工资总额管理办法》，实行工效挂钩和契约化管理，并开展了人力资源“四定”工作，逐步规范企业内部管理。

（一）全力推进薪酬改革进程

（1）优化集团组织构架，完成定岗定编，从而实行以编定岗、以岗定薪、岗变薪变的动态管理原则。定岗定编工作对单位整体经济效益的改善和工作效率的提升作用将逐步显现。根据调研、反馈结果，通过实施岗位定编、减少层级、灵活用工等一系列“压扁”、“瘦身”措施，人事费用、劳动生产率、人均劳效等指标都有了改善，定编定岗工作的正向激励作用已经显现。在供热面积年均增长10.5%的基础上，上个供热季用工总量减少99人，节省成本132.1万元，用工费用同比下降6.68%，取得了一定的经济效应。

（2）根据集团战略发展需求，对二级单位、三级单位组织功能定位进行优化调整。

（3）依据国家和省国资委关于工资收入分配改革总体要求，按照市场机制和集团薪酬策略，建立一套机制先进、制度规范、结构合理、差距适度的集团现代薪酬管理体系。

（4）建立可量化、操作性强的绩效考核制度。遵循目标导向、全面考核、科学简易、持续改进、分层考核、逐级实施的原则，依据职位和岗位规范，对各类员工分别制定考核标准，把考核结果用于薪酬分配、职务调整、岗位变动、员工培训等多个方面。

（二）全面加强人工成本管控

（1）加强人工成本精细化管理。通过宣传，提高人工成本管控意识。各级领导的重视是人工成本控制的关键因素。各级领导都应该进一步重视和加强人工成本管控，关注人工成本分析和核算，力求人工成本支出趋向合理水平，确保企业的经营效益持续增长。

（2）完善工资总额分配制度。年初，在工资总额的总分配计划确定后，机关、各子公司严控超发、未同步发放等现象，对年底清算时出现超提、超发和违规列支行为的部门，需严格要求清退并相应核减下一年度工资总额基数。同时，将按比例扣减相关企业领导班子成员与超发比例对应的绩效工资。

（3）加强人工成本预算管理。实行人工成本预算管理是加强人工成本管控的重要举措，也是强化成本意识、效益导向的重要手段。

（4）强化人工成本过程管控。各企业人力资源管理部门要定期对本单位人工成本累计发生情况进行统计，按季度进行一次人工成本使用情况分析，掌握各项人工成本费用的支出情况，并且做到及时发现问题，解决问题，将控制关口前移。

（三）全年加强工资总额预算管理

集团全面实行工资总额预算管理，总部及各直属单位根据工资收入分配政策、单位生产经营特点、利润或成本中心、单位绩效考核及薪酬分配制度等实际情况，自行决定本单位工资总额内部调控方式和分配结构。各直属单位根据工作实际，自主编制工资预算方案，按规定履行单位内部决策程序后报集团企业管理部。各直属单位工资总额预算方案不符合集团总额预算管理规定及相关要求的，将要求直属单位重新修改、报批预算方案，方案经审批通过后执行，并按预算方案具体执行。

五、总结与展望

青岛能源集团需要进一步完善内部管控，细化分析内部成本构成，在合理范围内严格控制成本，压缩费用性支出，强化内部挖潜，切实谋划落实成本精细化管理的措施。

践行国企改革三年行动来，集团致力于人力资源“四定”管理建设，组织十余次专题会议，通过问卷调查、技术对比分析、专家访谈、实地考察、工作写实等方式开展系列基础工作，结合集团实际特点，摸索出了适合企业发展需要的定编、定薪模型，形成《定岗定编建议》、《岗位说明书汇编》、《薪酬体系诊断及优化建议》等系列规范性项目成果，在供热面积、销气量年均增长10%的基础上，用工总量减少400余人，优化成本4321.1万元，用工费用同比下降6.68%，人均劳动生产率稳步提升，取得了显著的经济效应。

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