2021年，中国石油西南油气田公司川中油气矿磨溪开发项目部生产天然气90.49亿方，超额完成年度奋斗目标，各项生产经营指标全线飘红。

回首2021年，磨溪开发项目部经历了一次巨大的“蜕变”，去年年初，因组织机构改革，项目部调整为三级A类作业区，管理层级压缩，主辅业务分离，相关职能调整，个别岗位合并……一系列的“变化”让大家感到措手不及。

然而，作为西南油气田公司新型作业区改革转型试点单位，项目部在川中油气矿的正确领导下，深刻领悟各级关于深化改革的精神和要求，全面解读上级政策，凝聚全员之智，瞄准“打造新型作业区数字化转型标杆”这一目标，大力推进数字化、智能化技术与开发生产业务深度融合，形成体制机制变革的内生动能，管理模式和人力资源进一步优化，气田开发一体化管控和高质量发展能力得到全面提升，改革转型步伐坚实有力。、

凝聚改革之“智”，全面擎画改革蓝图

改革就像一把“手术刀”，要“割”掉一些沉疴和顽疾，必然会带来“阵痛”。改革初期，许多员工心里没底，担心岗位会被优化、工作量会增加、薪酬待遇会锐减，产生和较大抵触情绪。所以，打破枷锁、解放思想是改革转型的“助推剂”和“强心针”。项目部牢牢掌握改革“主动权”，在公司《新型采气作业区建设方案》下发后，第一时间组织学习文件，解读上级政策，成立宣讲小分队，采取包干制，班子成员带头分别到机关、中心井站、一线及后辅班组开展巡回宣讲9次，将改革转型的形势与政策、意义及要求向员工讲清、谈透，鼓励员工从提升自身能力素质来主动应对变局，通过反复的政策宣贯和思想政治引导，全员放下了思想包袱，消除了心理上的顾虑、打破了观念上的“壁垒”、清除了行动上的“障碍”，最终统一了思想，为改革顺利推进奠定了坚实基础。

“改革不是头痛医头、脚痛医脚的短期行为，必须做好顶层设计和系统谋划。”项目部经理、党委副书记付新告诉笔者。项目部从顶层设计入手，紧密围绕机构层级职能优化、管理制度流程再造、人力资源优化配置工作为重点，坚持“整体谋划、分步推进”的原则，创新制定出“一条主线、三项举措”的“1+3”改革机制，分三个阶段强化统筹推动，全面擎画改革转型蓝图。

谋定改革之“方”，深化推进三项举措

为发挥数字化智能化在改革转型中的重要支撑作用，项目部大力推进智能气田建设，实现了智能机器人巡检、无人机巡线、智能主动安防、管道次声波泄漏检测等9个创新技术在一线生产场站的常态化运行，“全面感知、自动操控、趋势预测、优化决策”的全面一体化智能气田逐渐呈现。

组织机构“瘦身”是改革“重头戏”，项目部首先从机关“开刀”，将原有的5个办公室整合为综合管理室、技术信息室、生产运行中心的“两室一中心”组织架构，将56个岗位精简优化为34个。同时将原有6个中心井站整合为2个，突出“大岗位”和职能综合化，打造出“油公司”模式下“管理+技术+核心技能操作”的自有员工队伍。

为确保数字化转型过程中工作开展有章可循、工作质量有标可依、执行过程有迹可查，项目部全面开展管理制度与流程再造，梳理、修订各层级工作界面和职责，细化各岗位工作质量标准，完成51个工作手册的修订，编制日常巡检工单87项、各种方案预案9项，探索建立起“3日计划性派工”机制，通过电子巡井工作整合，巡检制度优化，进一步减少重复性、繁琐性工作，提升工作质量和效率。

彰显改革之“效”，管理水平全面提升

改革转型涉及生产经营业务的方方面面，破藩篱、拆围墙、铲顽疾，每一项都“牵一发而动全身”，但改革之后的效益却远超预期。

通过系列优化调整措施，项目部构建起一个机关、三个一线班组的“1+3”扁平化管理新模式，人员从年初的348人缩减为307人，优化人力资源41人，大大节约人工成本。

人少了，但工作质量不能减。在做好用工总量“减法”同时，做好员工技能素质“加法”，积极内部挖潜，不断提升全员专业水平，通过工编挂钩、竞争上岗等方式，增强员工紧迫感和危机感，即为项目部下步新井投产做好人员储备，又为油气矿新区块上产提供有力人员保障。

通过智能气田系统和创新技术的运用，提升了电子监控、安全预警、现场受控、管道巡护等核心业务管控能力，技术研究效率提高75%，设备利用率提高50%，巡线效率提升约7倍，员工工作强度减少30%。成立以来，已安全生产2780余天，累计生产天然气超680亿立方米。

改革转型最根本的目的是提质增效，项目部在生产成本不断下降的同时，生产经营效益得到全面提升，2021年，项目可控成本较2020年下降10%，百万吨油气当量用工控制由年初的50人下降为43人，全员劳动生产率提升为3200万/人，税后内部收益率达48.59%。

打破壁垒，化茧成蝶。一系列的改革措施，增强了管理上创新求新能力和创效盈利能力内生动力，最终实现组织机构扁平化、开发生产科学化、人员素质优良化、薪酬分配差异化、效率效益最大化，让项目部焕发出新的活力，实现了企业和员工之间目标趋同和价值共赢。