一、基本情况

中交路桥华东工程有限公司，是中国交建旗下第一批获得公路工程施工总承包特级、公路行业设计甲级资质的企业--中交路桥建设有限公司的全资子公司，于2003年1月15日在上海浦东注册成立。公司主营业务为建设工程施工，具有住建部批准的施工资质16项，其中公路特级1项，公路行业甲级资质1项，市政、桥梁等一级资质5项，电力、港航等二级资质8项,不分级资质1项。公司业务分布于上海、浙江、江苏、湖南、湖北、山东、福建、广西、重庆、四川、贵州、云南、陕西等13省份和1个国外地区菲律宾。

公司先后参建东海大桥、舟岱大桥等品牌斜拉桥14座，杭瑞洞庭大桥、莫桑比克马普托大桥等大跨径悬索桥8座，印尼塔园大桥、郑万高铁汉江特大桥等大跨径拱桥4座，树立了具有一定影响力的“桥建”品牌，确定了公司在跨海跨江特大型桥梁施工领域的优势。

二、改革成效

（一）考核体系深化，管理效能倍增

通过多维、动态考核体系的全面落地，项目层面考核指标有效承接公司战略方向，显著增强了管理牵引力，成为项目高质量运营的导航仪；本部层面实现了由管理考评向量化价值评价的转变，深度赋能业务管理与部门能力提升，为公司整体战略目标达成提供了坚实的治理保障。

（二）人资配置精细，效能显著释放

“人才池”机制与数字化平台的结合应用，实现了人员的高效盘活与跨区域精准配置，“人才冗沉”问题大幅缓解。自有产业工人队伍的转型建设工作，显著提升了技能人才队伍的质量与稳定性，同时有效盘活了内部人力资源存量，支撑了关键领域业务的稳健发展，实现了人力资本的价值最大化。

（三）人才培养进阶，梯队活力充盈

系统化、精准化、差异化的培养举措，显著提升了关键岗位人才的履职能力与适应性，打造了一支兼具领导力与管理能力的后备项目经理梯队。项目经理积分制的引入，构建了清晰的价值创造衡量标准与发展通道，为项目管理人才培养注入持续活力，为企业未来高质量发展筑牢了关键基石。改革举措显著提升了人力资源对公司战略转型与深化改革的支撑能力，塑造了央企人力资源改革实践的华东样本。

三、主要做法

在深化国企改革、提升发展质量的背景下，华东公司深刻认识到，科学高效的人才管理是企业高质量发展的核心引擎。公司以健全考核体系为“指挥棒”，以精细人员管控为“调节阀”，以加速人才培养为“蓄水池”，系统性推进人力资源改革实践。

(一) 健全多维考核体系：精准引导战略落地

为破解原有考核“一刀切”、导向模糊的痛点，华东公司构建了差异化、动态化的考核新体系：

一是项目维度：分层分类，动态引导。摒弃通用标准，依据项目“在建、完工、新开工”阶段，分层设置考核指标与权重。例如，在建项目聚焦“生产、法合、物装、财务”四个业务板块核心指标。引入季度考核结果反馈与动态调整机制，根据项目上阶段表现，精准设定下季度重点考核项与目标值，充分发挥考核对项目运营的前瞻性引导作用。

二是本部维度：紧扣职能，量化提升。变革单一的管理考评为多维度价值评价体系。构建“管理能力、重点工作、日常履职、管理提升”四大考核维度，确保考核指标清晰量化，方案强差异化，真正实现以考促管、提升效能，即管理能力：锚定公司核心运营与风险管控目标，如产值完成率、计量产值比、新签合同额，为各部门量身定制量化考核指标，实行标准值增减分；重点工作：聚焦公司年度战略任务及部门关键承诺。日常履职：保障基础工作高效运转；管理提升：鼓励业务创新与管理创效。

(二) 强化精准人员管控：盘活存量提升效能

针对市场波动导致的人员结构性冗余困境，华东公司创新管控举措，向配置要效率：

一是前端策划，严控源头。建立“策划-管控-执行”机制。项目策划阶段即依据规模、工期、技术复杂度等关键因素，科学核定人员编制，并设定人均产值作为核心管控指标，贯穿项目全生命周期。

二是动态调配，畅通流转。建立“人才池”机制，人力资源部主导，定期盘活冗余人员，协调跨项目/部门流转，减少“人等项目”。搭建数字化人员调配审批平台，实现项目增员、调配的全流程在线监控与一键审批，确保项目人员编制刚性约束，杜绝超编，推动人岗精准匹配。

三是内部挖潜，转型优化。针对测量、试验等具备技能属性的岗位人员，制定清晰的自有产业工人转型路径。推行技能等级认定，配套转型激励津贴及晋升扶持政策。优先匹配重点项目实践机会，实现员工技能提升与企业核心队伍建设的双赢，优化人工成本结构。

(三) 加速人才梯队培养：构建可持续发展根基

应对行业竞争加剧、核心能力构建的迫切需求，华东公司系统性构建项目关键岗位人才培养网络：

一是体系化：覆盖全周期成长路径。构建“专业筑基-复合提升-能力升华”三阶递进培养体系。新员工阶段，实施培养半年、一年计划，业务部门深度介入，确保育留一体。项目中层阶段，以“综合素质提升班”赋能专业骨干向管理能手转变。项目班子副职阶段，强力推行“后备项目经理培养计划”，提供系统性领导力训练，打破“自然成长”壁垒。

二是精准化：数据画像驱动选拔发展。将“条线考核”结果作为关键人才识别与选拔的核心依据，用于补充项目经理队伍。通过能力评估，精准定位项目关键岗位人员能力短板，开发“一人一策”的培养方案。

三是活力化：积分牵引激发内生动力。积极落地集团精神，紧密结合公司实际，构建并实施“项目经理积分制晋升体系”，将项目经理的业绩贡献、能力发展、项目经验等全方位量化积分，并将其作为晋升的核心通道，极大激活项目管理人才队伍的积极性与内生动力。