建筑业是国民经济的支柱性产业，国有企业是社会经济持续稳定发展的重要基础，国有建筑企业在推动行业高质量发展中发挥着主力军的作用。由于建筑企业的经营管理存在有别于其他行业的一些突出特点，其高质量发展的方式和路径难以借鉴工业、制造业等的经验，需要针对建筑业的特点及变革演进趋势，构建起科学的高质量发展模型，为新时代国有建筑企业高质量发展提供理论指导和实践依据。

一、国有建筑企业高质量发展的深度改革管理背景

图1 建筑业企业高质量发展背景示意图

（一）建筑企业高质量发展的背景

1.市场增速放缓。进入新时代，中国社会经济的增长逻辑从要素驱动、投资驱动向创新驱动转变，发展方式由规模速度型向质量效益型转变，要素成本不断攀升，客户要求不断提高，基础设施建设容量已趋饱和，社会资产投资增速持续下降。2022年上半年，全国固定资产投资27.14万元，同比增长6.1%，而2021年同期增速为12.6%；建筑业完成产值12.89万亿元，同比增长7.6%，而2021年同期增速为18.8%，在国家加大基建投资力度，对冲经济下行影响的情况下，增速仍然出现快速回落。从国际市场看，西方主要经济体面临严重的发展困境，新兴市场和发展中国家政局不稳，建筑企业国际化发展的风险高企。2022年上半年，我国对外承包工程业务新签合同6715.6亿元人民币，同比下降6.1%。

2.市场分化加速。存量市场竞争下，建筑行业的分化趋势明显。一方面，中国能建、中国化学、中国建筑、中国中冶、中国电建、中国铁建、中国中铁、中国交建8家大型建筑央企，2022年1-6月份新签合同7.28万亿元，同比增长17.3%，市场占有率为全建筑业的48.7%，较去年提高5.6个百分点，行业集中度不断提高，强者愈强的“马太效应”明显。另一方面，行业逐步分化为三极：头部企业依托资金和技术优势，从价值链高端获取高额利润；中层企业持续改进管理、提升效率，保持规模增长；底层企业在分包层面苦苦挣扎，亏损风险不断放大。总的来看，市场淘汰出清速度加快，能否实现高质量发展成为关系建筑企业生死存亡的问题。

3.同质化竞争陷阱。随着行业规模增长放缓、市场竞争加剧，建筑企业单纯依靠同质化竞争扩大规模的方式已无法带来正向收益，低门槛的行业、类似的产品和传统的商业模式导致行业陷入了低价竞争的囚徒困境。同时，中国建筑业正在进入工业化时代，新业态、新技术、新模式不断涌现，建筑业的业务形态和商业逻辑发生了深刻变化，迫切需要在经营理念上向差异化竞争战略转变，通过新产品、新服务、新模式创新构建差异化竞争优势，促进企业高质量发展。

（二）建筑企业高质量发展的管理现状

改革开放以来，中国建筑企业迎来了高速发展的辉煌时期。2020年世界500强中，中国建筑企业有9家登上榜单，数量位居全球首位。但是，从经济发展的宏观角度看，过去数十年中国建筑企业快速增长的动力主要来自中国的工业化进程，依靠的是工业化带来的交通基础设施、城镇化建设等市场需求，随着中国经济的快速增长而被外在拉动。随着中国社会进入后工业化阶段，建筑业将不可避免地面临转型升级或走向衰落，这点已被西方建筑企业的发展所证明。因此，国有建筑企业必须坚定不移走具有自身特色的高质量发展道路，才有可能跳出行业兴衰枯荣的周期律。但是，目前我国建筑企业在经营管理方面仍存在一些突出问题。

1.盈利能力不强。建筑企业尚未摆脱“低价放量”的发展模式，在低价竞争、管理失控的条件下，仍然靠扩大规模、复制现场来维持增长，反而放大了亏损。据统计，2020年，中国建筑企业平均产值利润率3.2%，落后于新签合同增长率12.43%和利润总额增长率2.03%，连续4年下降，如果去除投资板块的利润贡献要素，则实际处于负增长状态。

2.成本管控错位。建筑企业传统的成本管理套用的是制造业成本管理的理念和方式，导致两个方面的问题：第一，成本管理在公司层面过剩，在产品（项目）层面不足，成本管控错位，企业边界扩张和质量提升受阻。第二，忽视了建筑产品内生存在的“时间”这个特殊的成本要素，在成本管理中往往聚焦工、料、机等费用，忽视了对环境条件的应对和控制，导致资金节奏、资源节奏频繁错配，难以实现均衡施工，大量停工、待工带来巨额时间成本，导致项目发生亏损。

3.技术水平不高。中国建筑企业增长的技术贡献率仅为25%-35%，而发达国家为70%-80%，科研成果转化差距较大；建筑企业技术装备水平整体不高，2002年以来的20年间，建筑企业技术装备率长期在0.96万元/人至1.34万元/人区间波动，连续多年没有实质性增长，而欧美建筑企业这项指标一般在30万元/人以上。同时，我国单位建筑面积能耗为发达国家的2-3倍，建筑能耗占国家总能耗的47%，建筑垃圾占社会垃圾总量的45%，超过所有发达国家的总和。

4.文化建设滞后。中国建筑企业，尤其是国有大型建筑企业受计划经济思维和国有企业身份认知的影响，其文化内向性、封闭性特征明显，客户意识、服务意识、品牌意识和社会责任意识亟待加强，突出表现在：履约意识不强，产品和服务缺乏对客户负责的责任感；拖欠农民工薪资问题较多，引发劳资冲突和舆情事件；环保投入不足，破坏当地生态环境和水土资源，等等。这些问题被社会大众和媒体负面传播，对企业信誉带来难以估量的负面影响。

在外部市场与内部管理的多重不确定性下，建筑企业如何实施以转变发展方式、优化产业结构、提升经济质量、增强管理效能、重塑品牌形象等为核心的深度改革管理，探寻可持续、高质量发展的新路径，成为亟待解决的时代课题。

二、国有建筑企业高质量发展的模型构建

“高质量发展”是党的十九大报告中面向我国经济发展速度切换提出的新概念，是反映我国发展模式转变的宏观层面描述，其外延可以拓展到微观层面的企业高质量发展。从发展概念的角度看，企业的高质量发展是对企业在中长期运营中表现出的价值创造能力、价值创造效率以及持续创造价值的期望等的综合性评价。从发展范式的角度看，企业的高质量发展可以界定为：企业发展遵循价值最大化、内生驱动式和增长可持续的发展范式，表现出“增长稳健、技术先进、管理有序、结构合理、效益领先、品牌优良、文化良好”七个方面的基本特质。

图4：国有大型建筑企业高质量发展模型

2019年以来，中铁十七局作为国有大型建筑企业，积极推动企业从经济效率比较优势战略向差异化竞争优势战略转变，从规模速度型发展模式向高质量发展模式转变，探索构建国有建筑企业高质量发展的模型。该模型提出：建筑企业高质量发展的实现，依赖于产业结构、市场布局、商业模式、企业管理、技术能力、企业文化六个方面的因素。各因素中，产业结构、市场布局、商业模式是外在因素，能够为企业直接创造价值；企业管理、技术创新、企业文化是内在因素，作用于外在因素并间接创造价值，高质量发展是内、外部因素共同作用的结果。因此，国有大型建筑企业要实现高质量发展，一方面，必须顺应经济规律和市场形势，主动调整优化产业结构、市场布局和商业模式；另一方面，要构建起与新产业、新市场、新模式相匹配的管理体系、技术体系和文化体系，为高质量发展夯实基础。

图2 国有建筑企业高质量发展的实现路径示意图

根据该模型，进一步推导出国有建筑企业高质量发展的实践路径：第一，在高层次且多样化的市场需求中，企业有机会构建新的增值与管理模式，通过模式创新增加利润，以利润牵引市场拓展的方向识别，形成市场-模式-利润的循环。第二，高水平的市场为技术创新提供应用场景，使企业通过技术进步实现产业链延伸和价值链提升成为可能，在价值链高端区间的占位将为企业带来更多利润，并提高企业的品牌信誉。第三，构建与市场接轨的新型企业文化，能够更加适应成熟市场的商业规则、营商环境和文化环境，反哺企业的持续经营和品牌信誉，形成正向耦合。基于以上判断，通过对市场布局、技术创新、管理创新、价值链提升、利润增长、品牌打造和文化建设等各维度要素的统筹协调建设，使国有建筑企业从内卷化生态走向开放式生态，从要素管理转向资源整合，从扩张产能转向构建核心竞争力，从交易型企业过渡到价值型企业，从内向型文化重塑为外向型文化，构建国有大型建筑企业在市场上的核心竞争力，实现高质量发展目标。

三、国有企业高质量发展的实践

（一）优化市场布局，筑牢高质量发展基础。国有建筑企业要将资金和资源向潜力深厚、项目高端、环境优良的地区倾斜。在国内市场，重点对接京津冀协同发展、长江经济带、粤港澳大湾区建设等国家战略，集中力量拓展市场需求、订单质量、支付条件和营商环境优势明显的区域市场，根据目标市场客户的关注重点和管理偏好，培育新的区域竞争优势。在国际市场，利用央企品牌资源优势，聚焦打造优势明显、持续发展的核心国别市场，加快与各大窗口企业形成“抱团出海”的利益共同体，有效应对各类风险，实现海外业务持续健康发展。

（二）推动科技创新，注入高质量发展动力。国有建筑企业应围绕施工现场和行业前沿，加快将科技创新实力转化为创效创誉成果，助推企业高质量发展。机械化方面，坚持“工装保工艺、工艺保质量”，在高等级隧道、特殊结构桥梁等重难点施工中研发和推广应用先进工装设备。数字化方面，加快推进BIM、智慧工地等技术应用，突破传统建造“盲盒施工”限制，实现高精度复杂建筑建造和项目精细化管理。工业化方面，积极探索装配式建筑、桥梁及结构件预制等领域，面向中长期发展规划做好技术研究、储备和应用。绿色建造方面，通过科技术创新和新材料应用，有效节约资源、保护环境，加快形成绿色建造的自主技术、中国标准和工程范例。

（三）探索管理创新，打通高质量发展路径。国有建筑企业应从工程项目管理特点及自身实际出发，加强自有供应链建设，降低生产成本，提升管理效能。对内，要着力构建以时间为主线、品质为责任、成本为依据的新型管理理念，降低工期成本、消缺成本、管理成本，实现为客户创造价值和实现企业自身价值的相统一、相促进。对外，要实现从占有资源向掌控资源转变，吸引和集聚一批有实力、有信誉的分包商、供应商，构建起具备成本优势、产业链优势、抗风险优势的强大自主供应链，始终牢牢掌握供应链创效的主动权。

（四）加快转型升级，形成高质量发展格局。国有建筑企业作为行业排头兵，要加快推动产业转型升级，创新营运模式，拓展新兴领域市场，从劳动密集型企业向资本密集、管理密集型企业转变。市场布局上，围绕国家战略针对性地调整产业布局，包括但不限于：城市更新、产城融合等为代表的新型城镇化产业，智慧交通、智慧城市、智慧建造等为代表的新基建产业，环境治理、生态修复、固废处理等为代表的环保产业，抽水蓄能、海上风电、低碳材料等为代表的双碳产业和乡村振兴、文养康旅等社会经济发展的新业态。商业模式上，主动研究运用ABO、TOD等模式，通过联合投资平台、设计研发、运营维保等合作方，采取战略合作、参股控股、组建联合体等方式，整合优质社会资源，提升“一站式”综合服务能力。

（五）提升品牌效应，促进滚动高质量发展。国有建筑企业应进一步聚焦客户需求，持续提高产品和服务品质，以良好履约塑造信誉优势，以精品工程放大品牌效应。建立健全以属地和优势区域为重点的客户服务体系，构建高端对接、前端跟踪、政企合作等工作机制，加强核心客户培育、需求跟踪和服务保障，主动提供一揽子解决方案和定制化服务。同时，积极履行作为国有企业的社会责任，在促进经济、稳定就业、保障民生及应对社会重大公共事件等方面主动作为，通过服务地方经济社会发展赢得政府的信任和支持。

（六）打造先进文化，筑牢高质量发展保障。国有建筑企业要坚持以中国特色社会主义核心价值观为内涵，依据市场规律和价值理论，塑造“创造价值、共享价值”为核心的企业文化体系。实践中，要将客户对产品和服务的满意度作为生产经营活动的根本评价标准，将为企业创造价值的多少、优劣作为员工的根本评价标准，将促进国有资产保值增值作为企业管理活动的根本评价标准，将维护职工利益作为党建群团工作的根本评价标准，着力塑造“强实力、重责任、讲担当、有温度、受尊敬”的国有企业形象，以先进文化引领企业高质量发展。

（作者简介：杨永睿 中铁十七局集团公司副总经理）