从融合走向凝聚-开州作业区与开江作业区优化整合工作纪实
发布时间：2021-08-06 来源：《国企》 作者：张歆 责任编辑：张尧
“撤销开江作业区组织机构，一分为二纳入相邻作业区管理。以讲治站为界，向北划入开州，向南划入梁平。”重庆气矿的“五定”方案中，开江作业区有了新的归属。原开江作业区位于四川境内，2020年天然气日产量80万立方米，仅为高采时期的四分之一。气田产量与维护成本比值不断拉大，优化整合工作是顺势，也是必然。
重庆气矿大力开展“五定”工作，共撤销8个科级机构、80个股级机构，分流安置和规范管理共700余人。其中原开江作业区的134名员工和64口井划入开州作业区，仅保留小部分领导和员工驻守开江基地作为过渡，期限为一年。
整合后，管辖的井站和管道数量近乎翻倍，同时面临员工集体搬迁、管理界面大幅变动，开州作业区如何？
“跳出舒适区，主动到不熟悉的地方去”
开州作业区承接的井站中，有4个脱水站和1条长输净化气管线，是全新而陌生的技术领域。
“脱水和集输岗位的技术员要全部划拨至开州。”开州作业区经理廖敬紧盯这一技术短板，在合并前的三次协调会中反复强调这一诉求，最终将集输和脱水岗原班人马“搬到”开州，保障了技术管理的连续性。
由开江划入的金达、沙达管段的末端位于川东北气矿达州作业区达县站站内，该管段频繁穿越人口密集区，容易遭受外部第三方破坏。
合并后，廖敬快速带领管道班班长和管道保护技术员到达县站交接作业移交内容，明确共管设备的工作界限，与常驻该管段的巡管工一起巡管，摸清管道制度和风险点，掌握人的思想状态，解决实际难题，互建牢固的信任关系，为后续工作的衔接处理打下良好基础。
制度上，廖敬从开州调整为开江檀木片区的安全联系人：“党委委员带头交叉联系开州、开江各井站，希望全员打破‘回老地方工作’的思维局限，快速融入进来。”
增加对开江片区的现场调研频次，要求技术员优先去新现场开展工作，都是作业区帮助员工熟悉新领导，适应新共事环境的切身举措。
在机关后勤，技术办公室每周举行“片区融合”主题生产管理培训共计25余次，帮助员工快速了解和熟悉各片区的生产运行情况、井站生产流程和工艺情况，即时解疑答惑。
人力资源对接智能化：精准掌握远端受控
“我们的管理半径从原来的58.5公里延伸至128公里，从开州延伸到了达州。”廖敬的思量中，安全排在第一。“范围大了两倍，安全如何保障？”
调度室是实现远端、多端控制的枢纽。现场管理权移交后，开江片区的智能开关井、井口截断等控制系统第一时间接入开州调度室。
开江过来的老调度长张艳坦言：生产井由20多口增加到90多口，刚开始的确压力很大。但依托于合并带来的人力资源，调度室将4+2+1+1实施落地，4个生产调度+2个生产受控+1个调度长+1个值班工程师的“豪华配置”，让调度室迅速补上了技术短板，与新的管理辖区对标，为各生产厂站的运转提供了核心指挥作用。
卢彦坐在电脑前，通过安装在各井的可旋转摄像头监控着170余个井站和9个高后果区，实时纠错两个现场发生的不安全行为和状态，他笑称：以前是开江车辆总调度，通过GPS监控车辆运行状态，现在是开州受控岗，通过智能化技术监控两个现场，再远都能保证安全受控。
将党支部建在连上，将员工捧在心上。
罗欣是开州作业区新成立四支部的支部书记，今年他和技术员在檀木中心站驻站5次，协同站长帮扶管控班组的生产及日常事务。
“我们是来为班组服务的。”党支部书记驻站是开州作业区党建和业务融合的重要举措之一。摸排员工思想，了解员工需求，为员工做好示范，搭通信息桥梁，让作业区第一时间响应井站诉求。
“除了组织融合和制度融合，我们还要情感融合。开江井站片区的事情要快办特办，绝不让员工有加入我们后被冷落的感觉。”作业区党委书记李小斌指明方向。
对标开州作业区员工生活区域，为檀木片区10余个员工寝室修建独立卫生间，单独配备电视机；撤换沙罐坪片区厨房的橱柜、灶具和冰箱等，清除低老坏和卫生死角，保障制餐安全；与永辉超市签订合同，把点菜APP装到每个员工手机上，冷冻车每3天送一次货，随吃随点，员工实现了买菜自由，彻底告别“一个月一买，一买吃一月”的囤货时代；打破原有方案将绩效分配统一为九档，将绩效朝条件艰苦、工作量大、劳动强度高的井站倾斜。
作业区暖心的举措赢得了员工的满意度，在极短的时间里建立了对作业区的信任和归属感。
“让党的组织力下沉到基层层级去，让它发挥组织力，每个班组的党员冲在前面树旗帜做先锋，班组就能被正能量覆盖。”李小斌说道：“目前我们的优化整合工作已进入平稳运行阶段。员工的工作界面从机械、模式化地操作转变为智能化先进设备的使用，对员工知识技能的广度，综合素质的深度和创造创新能力的需求日益增加，如何做好减员降本，提质增效大背景大趋势下的安全生产，是我们下步着力的方向和重点。”
重庆气矿大力开展“五定”工作，共撤销8个科级机构、80个股级机构，分流安置和规范管理共700余人。其中原开江作业区的134名员工和64口井划入开州作业区，仅保留小部分领导和员工驻守开江基地作为过渡，期限为一年。
整合后，管辖的井站和管道数量近乎翻倍，同时面临员工集体搬迁、管理界面大幅变动，开州作业区如何？
“跳出舒适区，主动到不熟悉的地方去”
开州作业区承接的井站中，有4个脱水站和1条长输净化气管线，是全新而陌生的技术领域。
“脱水和集输岗位的技术员要全部划拨至开州。”开州作业区经理廖敬紧盯这一技术短板，在合并前的三次协调会中反复强调这一诉求，最终将集输和脱水岗原班人马“搬到”开州，保障了技术管理的连续性。
由开江划入的金达、沙达管段的末端位于川东北气矿达州作业区达县站站内，该管段频繁穿越人口密集区，容易遭受外部第三方破坏。
合并后，廖敬快速带领管道班班长和管道保护技术员到达县站交接作业移交内容，明确共管设备的工作界限，与常驻该管段的巡管工一起巡管，摸清管道制度和风险点，掌握人的思想状态，解决实际难题，互建牢固的信任关系，为后续工作的衔接处理打下良好基础。
制度上，廖敬从开州调整为开江檀木片区的安全联系人：“党委委员带头交叉联系开州、开江各井站，希望全员打破‘回老地方工作’的思维局限，快速融入进来。”
增加对开江片区的现场调研频次，要求技术员优先去新现场开展工作，都是作业区帮助员工熟悉新领导，适应新共事环境的切身举措。
在机关后勤，技术办公室每周举行“片区融合”主题生产管理培训共计25余次，帮助员工快速了解和熟悉各片区的生产运行情况、井站生产流程和工艺情况，即时解疑答惑。
人力资源对接智能化：精准掌握远端受控
“我们的管理半径从原来的58.5公里延伸至128公里，从开州延伸到了达州。”廖敬的思量中，安全排在第一。“范围大了两倍，安全如何保障？”
调度室是实现远端、多端控制的枢纽。现场管理权移交后，开江片区的智能开关井、井口截断等控制系统第一时间接入开州调度室。
开江过来的老调度长张艳坦言：生产井由20多口增加到90多口，刚开始的确压力很大。但依托于合并带来的人力资源，调度室将4+2+1+1实施落地，4个生产调度+2个生产受控+1个调度长+1个值班工程师的“豪华配置”，让调度室迅速补上了技术短板，与新的管理辖区对标，为各生产厂站的运转提供了核心指挥作用。
卢彦坐在电脑前，通过安装在各井的可旋转摄像头监控着170余个井站和9个高后果区，实时纠错两个现场发生的不安全行为和状态，他笑称：以前是开江车辆总调度，通过GPS监控车辆运行状态，现在是开州受控岗，通过智能化技术监控两个现场，再远都能保证安全受控。
将党支部建在连上，将员工捧在心上。
罗欣是开州作业区新成立四支部的支部书记，今年他和技术员在檀木中心站驻站5次，协同站长帮扶管控班组的生产及日常事务。
“我们是来为班组服务的。”党支部书记驻站是开州作业区党建和业务融合的重要举措之一。摸排员工思想，了解员工需求，为员工做好示范，搭通信息桥梁，让作业区第一时间响应井站诉求。
“除了组织融合和制度融合，我们还要情感融合。开江井站片区的事情要快办特办，绝不让员工有加入我们后被冷落的感觉。”作业区党委书记李小斌指明方向。
对标开州作业区员工生活区域，为檀木片区10余个员工寝室修建独立卫生间，单独配备电视机；撤换沙罐坪片区厨房的橱柜、灶具和冰箱等，清除低老坏和卫生死角，保障制餐安全；与永辉超市签订合同，把点菜APP装到每个员工手机上，冷冻车每3天送一次货，随吃随点，员工实现了买菜自由，彻底告别“一个月一买，一买吃一月”的囤货时代；打破原有方案将绩效分配统一为九档，将绩效朝条件艰苦、工作量大、劳动强度高的井站倾斜。
作业区暖心的举措赢得了员工的满意度，在极短的时间里建立了对作业区的信任和归属感。
“让党的组织力下沉到基层层级去，让它发挥组织力，每个班组的党员冲在前面树旗帜做先锋，班组就能被正能量覆盖。”李小斌说道：“目前我们的优化整合工作已进入平稳运行阶段。员工的工作界面从机械、模式化地操作转变为智能化先进设备的使用，对员工知识技能的广度，综合素质的深度和创造创新能力的需求日益增加，如何做好减员降本，提质增效大背景大趋势下的安全生产，是我们下步着力的方向和重点。”
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