中国中车集团有限公司（以下简称中国中车集团），认真落实关于加强企业层级和法人户数管理工作要求，以提质增效为目标，把法人压减工作作为转机制、促发展的重要抓手，坚定不移推动落实见效。自2016年开展压减工作以来，累计压减法人206户，占法人总数的46.6%，重组合并了一批投资分散、竞争力不强的小、散、乱企业，清理注销了一批债务缠身、失去造血功能、面临重大管控风险的企业，在保持法人户数总体动态平衡的前提下实现“大换血”，解决了一些长期阻碍高质量发展的难题。

一、强化顶层设计、统筹谋划，构建长效工作体系

持续完善工作制度，不断加强能力建设，建立标准化工作流程，健全法人管控长效机制，压茬滚动推进压减工作。一是完善制度保障。研究制定《进一步加强企业层级和法人户数管理的指导意见》，将压减工作有机融入规划制定、改革重组、投资管理、公司治理，制度化落实压减工作责任和考核评价，实现法人管控工作有章可依、执行有力。二是强化组织保障。公司党委常委会、办公会第一时间研究部署，分管领导统筹负责，精心组织、全面落实，构建横向到边、纵向到底的法人压减组织保障体系。战略部牵头制定压减工作计划，横向打通部门壁垒，有效衔接压减审批、资产评估、产权登记等各环节工作；纵向协调审计机构、评估机构、律师事务所、税务机构、工商管理机构等，协同推进压减各相关工作，形成纵横贯通的工作合力。三是标准化推动落实。制定连续多年亏损企业、缺乏竞争优势和发展潜力企业等13条“必压必减”标准，逐级逐户分析存在的必要性，明确压减工作目标和中远期任务。组织责任单位深入剖析存在的问题，研究制定压减工作时间表，建立管控清单，设立里程碑节点。建立定期督导机制，每周跟进计划执行情况，及时研判难点问题，制定措施，确保有效推进，不折不扣实现压减目标。

二、强化布局优化、结构调整，取得“三个促进”实效

坚持有保有压、分类施策，做好存量优化、增量管控，确保存量法人经营质量不断提高，新设法人向战略重点领域和优势业务领域侧重，实现法人管控和产业发展有机匹配。一是以压促转，大力发展战新产业。持续推动优势资源“三个集中”，最大限度将法人户数向战新产业倾斜，连续三年超过60%新设法人支持战新产业发展。2024年，除轨道交通装备外的战新产业营收占比达到32%，初步形成“双赛道双集群”产业发展新格局。二是以压促升，大力推动资源整合。以优势企业、优势业务为依托，强化区域资源统筹利用，针对同一区域同质业务多法人情况，实施区域资源重组整合。完成重庆地区城轨企业重组，推动上海、成都等地城轨车辆造、修资源整合，协同化、专业化能力进一步提高。三是以压促变，强化穿透式管理。对重点业务实施股权或管理提级，进一步缩短管理链条，促进管理扁平化。2016年至2024年5级及以上法人链条从26个减至15个。2021年将时代新材、中车电动提升为一级子公司管理，2024年完成4级子公司山东风电公司股权调整、5级子公司时代宝工提级管理。

三、强化长效管控、攻坚克难，推动压减工作取得新突破

随着压减工作进入攻坚阶段，进一步优化工作方法、攻坚克难，以“一压一控一减一推进”为重点任务，推动压减工作走深走实。一是大力压缩法人层级。按照“成本最低、影响最小、效率最高”的原则，创新工作思路，逐一对长层级企业制定压缩计划，力争2025年至少压缩3个长法人链条。推进纵向股权结构优化，根据管理关系，研究将一级子公司直接管理的业务实施股权调整，进一步实现股权扁平化。推进横向专业化整合，有序实施“合并同类项”，发挥专业化管理优势，推动同类业务和机构整合，减少重复投资和分散布局。大力压减无实质价值贡献的平台公司，对主要靠收取管理费生存的“中间层”企业，果断采取措施，采用内部重组、吸收合并等方式压减，减少法人和管理层级。二是持续压减法人户数。进一步压减持续亏损、没有发展潜力、失去预期功能的企业。以一地同质业务多法人为重点，大力推动区域资源整合。探索存量法人“再利用”，采用迁址、注入新业务等方式，让既有法人资源焕发活力。进一步强化新设和压减联动机制，按照“增一减一”原则严控法人户数，确保法人户数总体平衡。三是推进“两非”业务战略性退出。进一步聚焦主责主业，研究制定子企业业务管理办法，明确“两非”业务退出原则，推进“无关多元业务”问题整治，下定决心退出缺乏竞争力和发展优势的业务。坚定不移退出与服务主业发展无关的贸易、类金融等业务，积极探索通过资产重组、股权合作等方式实现环保水处理、房地产等“两非”业务专业化整合。

下一步，中国中车集团将以“钉钉子精神”攻坚克难，不停顿、不歇脚，进一步健全压减工作常态化长效化工作机制，持续推动“优存量、控增量、减总量”，为加快建设世界一流中车注入更大活力。