01

坚持政治引领、顶层谋划

以组织重构夯实改革发展根基

中油技开党委牢牢把握改革正确方向，将组织体系优化作为三项制度改革的首要任务，紧扣“专业化管理+区域化经营”战略布局，以大部制、事业部制为抓手，推动组织架构从“层级化”向“扁平化”、从“分散化”向“集约化”转型，打造协同高效、响应敏捷的现代化组织运行模式。

重构组织模式，锚定战略方向。研究制定组织体系改革方案，搭建“横向切块、纵向分层”矩阵式管理架构，设立3个专业事业部，整合装备、石化、工业和新兴产业三大核心业务板块，推动资源、力量、要素向主业集中向优势领域倾斜。同步推进机关职能深度整合，撤销全部直属机构，归并相近职能，推行“宽职能、少机构”运行机制，清晰界定各治理主体权责边界，全面提升全球资源整合与市场竞争能力。

刚性压减机构，提升运行效能。严格落实集团公司机构、职数、编制“三压减”部署，党委专题研究、挂图作战、闭环推进，确保改革任务落地见效。“十四五”期间，公司二级机构由22个压减至18个，压减比例18%；中层管理人员职数由85名压减至76名，压减比例11%；本部部门编制由138名压减至121名，压减比例12%，全面超额完成集团公司下达压减任务，有效减少管理内耗、降低运行成本，组织运行效率实现质的提升。

动态迭代优化，保持改革常态。坚持改革不停步、管理不松劲，建立组织体系常态化评估与动态调整机制，破除“领导职务终身制”陈旧观念，推动组织架构随战略调整、业务拓展、市场变化持续优化，确保组织功能始终贴合发展需要，以组织活力激发企业发展动力，为市场化转型与高质量发展筑牢组织根基。

02

坚持党管干部、选贤任能

以“能上能下”锻造过硬中坚力量

中油技开党委始终坚持党管干部、党管人才原则，把干部队伍建设作为改革的核心环节，以任期制契约化管理为抓手，树立“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的鲜明用人导向，打造忠诚干净担当、年轻化专业化国际化的干部队伍。

全覆盖推行契约化管理，压实履职责任。修订完善领导人员任期制契约化管理办法，按照“双50、双70、双80”原则科学设定经营业绩与管理责任目标，组织全体经理层成员、中层管理人员签订任期岗位聘任协议和经营业绩责任书，实现契约管理、任期管理全覆盖无死角。坚持将考核结果与薪酬兑现、岗位聘任、职务升降刚性挂钩，彻底打破干部“铁交椅”，树立以业绩论英雄、以价值定去留的鲜明导向。

常态化推进能上能下，激发干事活力。制修订干部考核退出配套制度，细化不胜任、不作为、不称职认定标准与调整程序，严格执行考核结果强制分布、末位调整机制，畅通干部“下”的通道。“十四五”期间，23名中层干部因考核排名靠后、到龄转岗等原因调整退出领导岗位，占干部总数近8%。公司以“下”的压力传导“上”的动力，营造担当作为、奋勇争先的浓厚氛围。

全方位优化队伍结构，破解梯队断层。严格落实“三个1/3”梯次配备要求，大力选拔基层历练扎实、海外经验丰富、实绩突出的优秀年轻干部。“十四五”期间共提拔中层干部62人次，40岁及以下年轻干部占比34%；中层干部平均年龄由49.5岁降至45.7岁，40岁以下干部比例由6%提升至21%，“80后”中层干部占比达48%，“85后”“90后”干部从无到有增至14人，有效化解了干部队伍“盖层厚、断层深”问题，形成老中青梯次配备、有序接替的良好格局。

多渠道强化实践历练，提升履职能力。坚持把海外一线、艰苦岗位、关键项目作为干部成长的“主赛场”，新提拔中层干部平均海龄7年，境外机构负责人45岁以下占比达74%，海外工作经历占比100%。推进干部跨部门、跨领域、跨区域交流轮岗，35名中层干部在经营、管理、党务岗位双向交流，12名青年骨干在职能部门与经营单位轮岗锻炼，以实战历练提升驾驭复杂局面能力。

03

坚持市场导向、精准配置

以“能进能出”盘活人力资源存量

中油技开党委坚持“控总量、优增量、盘存量”协同发力，推动人力资源管理从“身份管理”向“岗位管理”深刻转型，构建入口严格、存量盘活、出口畅通的市场化用工机制，实现人力资源与企业发展精准适配。

严把引才入口，优化队伍结构。聚焦业务转型紧缺需求，优化招聘专业布局，加大“双一流”院校及世界名校优秀毕业生引进力度，建立“6筛选1调查”多维度引才评价机制。“十四五”期间，公司累计引进国内外一流院校高层次毕业生22人，其中博士5名、硕士17名，覆盖财务、法律、石化等紧缺专业；2025年秋季校园招聘引进清华、复旦等名校毕业生15名，从源头优化队伍年龄、学历、专业结构。

盘活内部存量，畅通退出通道。坚持内部有序流动、外部择优引进的原则，打破单位、地域、岗位壁垒，通过内部招聘、有偿借用、岗位交流等方式，推动170余名员工实现轮岗交流，占在岗员工总数的三分之一，形成人员有序流动、人岗精准匹配的内循环。制定员工岗位退出管理办法，建立“人才储备中心”，对储备期满未竞聘上岗人员依法解除劳动合同，彻底敞开员工“出口”，累计压减用工29人，压减比例5.5%，彻底打破“铁饭碗”，倒逼员工提升履职能力与岗位竞争力。

精准调控总量，提升用工效能。建立“业务总量决定用工总量”的联动机制，坚持效益效率导向，核减低效用工、严控非生产性用工，用工计划重点投向主营业务关键岗位与新兴业务领域。“十四五”末，公司在册员工从535人降至512人，研究生学历人数增加10人，实现“总量控减、结构优化”；全员劳动生产率从31.86万元增至46.56万元，增幅46%，用工效率与经营效益同步提升。

04

坚持价值创造、精准激励

以“能增能减”激发全员创造活力

中油技开党委牢牢把握薪酬分配“指挥棒”的作用，坚持“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的市场化导向，构建业绩与薪酬强挂钩、分配与贡献紧绑定的激励约束体系，打破平均主义，让价值创造者得到应有的回报。

完善考核体系，强化价值导向。建立“关键业绩指标KPI+个性化指标X±奖励约束指标Y”考核体系，聚焦利润、现金流、成本管控、市场开拓、“两金”压降等核心指标，深化“一业一策、一企一策”差异化考核，突出增量考核与对标考核，将考核结果作为薪酬分配、岗位调整、评先评优的核心依据，实现考核刚性化、分配透明化、奖惩可视化。

优化薪酬结构，倾斜一线岗位。重点强化基层一线、海外常驻员工工资待遇保障，累计完成2588人次薪酬结构调整，薪酬分配向高价值、高贡献、高业绩岗位倾斜。“十四五”期间，公司工资总额与员工人均收入实现同步增长，浮动薪酬部分保持核心占比，有效强化了激励的弹性与导向性。与此同时，通过精准调控与效能提升，人工成本的投入产出效率得到持续优化，人事费用显著下降，实现了激励力度与经营效益的良性循环。

深化市场化分配，赋能攻坚突破。针对外资市场萎缩等难题，研究制定大宗贸易激励政策，建立市场化提成奖励机制，精准发放涉外项目奖励，有效激发市场开拓活力。年末奖金系数向海外常驻与一线市场人员倾斜，引导优秀员工扎根一线、建功立业，让“收入凭贡献、奋斗得回报”的理念深入人心。

05

坚持人才强企、梯队赋能

以专业支撑保障战略转型

中油技开党委坚持人才是第一资源，以专业技术岗位序列改革为突破口，创新人才评价、培养、使用、激励机制，打造支撑转型升级的核心人才引擎，为高质量发展提供坚实的智力支撑。

构建金字塔形专业人才梯队。深入推进专业技术岗位序列改革，系统优化职级设置、选拔聘任、考核退出全流程管理，市场营销专家数量从5人增长至23人，建成覆盖各业务领域的专业技术人才梯队。畅通管理序列与技术序列双向转换通道，选拔8名专家进入领导班子，让专业人才有舞台、有地位、有发展。

创新培养模式加速人才成长。实施“薪火”计划与“师带徒”机制，签订专家人才培养学习任务书，发挥专家骨干传帮带的作用；召开专业技术人才座谈会，将实践经验传递给青年员工。建立人才培养需求分析、跟踪预警机制，重点围绕海外市场开发和大宗商品贸易培育核心人才，着力打造“海外储备人才”“大宗贸易骨干”人才品牌，筑牢人才蓄水池。

引育紧缺人才破解发展难题。围绕国际贸易、石油化工、法律财务、项目管理等转型紧缺专业，通过社会招聘、内部培养、借调等方式补充成熟人才46人。针对境外机构经营难题，采用“揭榜挂帅”方式选聘契约化经营团队负责人，强化激励约束，累计退出不合格人员5人，让“能上能下、能增能减”在人才队伍中成为常态。

深化三项制度改革，是激发企业内生动力的关键一招，更是建设世界一流企业的必由之路。中油技开党委将始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，持续巩固和拓展改革成果，不断健全市场化经营机制，着力将党的政治优势、组织优势转化为企业的竞争优势和发展优势，在持续深化改革的道路上砥砺前行，奋力谱写公司高质量发展的新篇章，为建设能源强国、赋能美好生活贡献更大力量，在中国式现代化的伟大实践中展现新时代央企的担当与作为。