引言

立足国企深化内部治理、培育新型生产力的发展大势，数字化升级与流程精益改造已成为制造企业锻造核心竞争力的核心抓手。如何将基层组织的统筹协调、攻坚破难、风险防控优势深度嵌入生产经营全链条，破解组织建设与业务运营脱节、协同效能不足的共性难题，是国企数字化转型阶段亟待回应的重要命题。

南京平高党支部聚焦电力智能装备、智能制造、数字化供应链、试验检测等核心业务，依托 ERP、PLM、MES、CRM 等数字化系统底座，围绕采购、研发、履约、运营四大业务板块开展系统调研，精准梳理流程堵点、协同壁垒与落地短板，创新构建 “组织引领 + 流程重塑 + 技术赋能” 三位一体融合运行体系，打造 “组织责任链联动业务闭环链” 的双链协同模式，通过 “场景试点 — 模式沉淀 — 全域推广” 三步落地路径，将组织聚合优势转化为管理优化力、技术攻坚力与风险防控力，探索形成适配电力装备数字化企业的可复制融合发展路径，为同类国企推进治理现代化提供实操参考。

一、实践背景与现实动因

新一轮数字技术革命深刻重塑产业形态，流程再造、精益运营、数字化转型已成为行业发展共识。国内头部装备制造企业已率先探索组织建设与数字化管理的融合路径，搭建 “组织 + 数字化” 配套体系，通过流程再造绑定分层责任链条，取得阶段性成效。但从行业整体落地情况看，多数实践仍停留在制度搭建与理念宣贯层面，缺乏覆盖采购、研发、生产、市场全链路的标准化长效运行机制，转化落地效果有待提升。

南京平高深耕电力装备数字化领域多年，已完成多套核心业务系统的基础部署，具备数字化转型的硬件支撑，但组织力量嵌入业务流程的体系化建设仍存在明显短板，集中体现为四类现实矛盾：一是采购、招投标等高风险业务节点缺少常态化过程监督，风险防控多依赖事后审计，流程约束力度不足，推高了采购成本与经营风险；二是跨部门协同壁垒突出，新产品研发周期偏长、项目履约偶有滞后，缺少固定的统筹攻坚载体，一线骨干的先锋作用缺乏系统化释放渠道；三是各业务系统数据割裂形成信息孤岛，管理制度冗余与管理空白并存，跨部门议事协调机制不健全，整体运营效率受限；四是前端市场服务标准不统一，销售宣传与服务口径存在偏差，易削弱客户信任，损害企业品牌形象。

这些问题的本质，是组织功能未能系统性嵌入业务全流程，统筹、攻坚、监督的组织优势无法转化为实实在在的经营效益。在培育新型生产力、深化内部管理变革的整体导向下，南京平高党支部启动专项课题攻关，围绕 “组织功能 — 数字技术 — 运营效率” 的三维联动逻辑搭建一体化融合机制，打通组织建设服务生产经营的转化通道，依托内生组织力量破除转型堵点，实现管理提效、技术突破与价值增长同步推进。

二、融合机制的整体架构与运行逻辑

在机制设计过程中，课题组充分借鉴国内行业成熟实践与国外治理理论成果：国内国企通过交叉任职、责任区设置、数字管理平台等路径，积累了组织融入企业治理的丰富经验；国外利益相关者理论、业务流程再造、精益管理等方法论，也为流程重构与数字化落地提供了标准化参考。针对现有研究多侧重宏观理论或局部案例、未形成三者联动闭环模型的不足，南京平高党支部立足自身业务场景，填补理论与实操的断层，构建了分层完整、落地性强的融合运行框架。

（一）三位一体融合核心框架

南京平高党支部创新打造 “组织引领 + 流程重塑 + 技术赋能” 三位一体融合框架，三者并非简单叠加，而是形成 “导航统筹 — 业务载体 — 效能引擎” 的有机整体：组织引领承担顶层统筹导航职能，保障流程改造与数字转型始终贴合企业长期发展战略；流程重塑作为业务落地的核心载体，将组织统筹、监督、攻坚的要求转化为标准化业务节点；技术赋能作为效能提升的加速引擎，把组织管理规则与业务流程固化为可追溯、可监控、可迭代的数字化链路，三者相互支撑、循环增效。

（二）双链协同运行范式

在三位一体框架下，机制的核心运行范式是 “组织责任链” 驱动 “业务闭环链” 的双链融合模式。 一是织密组织责任链。搭建 “支部统筹 — 责任区划分 — 示范岗落地” 三级组织体系，将统筹发展、风险监督、协同攻坚三类核心责任细化分解，精准匹配采购、研发、生产、销售各业务的关键节点，明确各岗位对应职责，实现责任到人、节点可控。 二是打通业务闭环链。对全公司核心业务实施端到端流程再造，搭建 “计划编制 — 落地执行 — 过程校验 — 优化迭代” 的标准化闭环管理体系，完整覆盖供应链、研发制造、市场服务全业务板块。 三是深化双向融合路径。在供应商准入、技术方案评审、合同审批、客户回访、产线管控等关键节点设置专属责任岗，清晰界定岗位人员在统筹协调、技术攻坚、风险核查、行为规范等方面的具体职责，实现业务推进到哪里，组织力量就跟进到哪里，从根源上解决组织与业务脱节的问题。

（三）分阶段落地与保障体系

遵循 “试点先行、模式沉淀、全域推广” 的三步走策略，配套三项核心举措保障机制平稳落地：一是组建柔性攻坚队伍突破技术瓶颈，针对数据中心运维、数据安全、MES 系统研发、试验平台改造等核心难题，抽调骨干组建跨部门攻坚小组，明确攻坚时限与量化指标，同步推进 AI 工具在研发、财务等领域的应用，搭建研发知识库沉淀技术案例；二是牵头推进全业务流程系统性重塑，联合业务与数字化部门骨干成立流程优化小组，围绕客户需求重构端到端运营流程，依托数字化系统固化新标准，压缩协作时长、降低管理成本；三是搭建差异化人才培育体系，针对研发、销售、生产等不同岗位群体定制培养方案，夯实人才底座。

三个推进阶段逐层递进：第一阶段为场景化试点，优先选取采购供应链、项目履约两大痛点突出的板块先行先试，验证融合机制的实际价值；第二阶段为模式化沉淀，提炼试点成熟做法，形成标准化工作模板与可复用的实操工具包；第三阶段为生态化拓展，依托产业链共建机制，将成熟模式向上下游合作单位延伸，放大融合机制的协同溢出效应。

同时，构建全域监督保障体系，将合规经营与风险防控要求全面嵌入内控管理。常态化开展全员合规教育，聚焦采购招标、数据管理等高风险领域梳理风险清单；搭建一体化大监督体系，建立支部统筹、多部门协同的联合监督机制，针对重大项目、成本异常、数据安全等事项定期研判预警，营造规范稳定的经营环境。

三、核心业务场景的落地实践成效

依托融合运行机制，南京平高选取六大核心业务场景开展试点，推动组织力量、流程再造与数字系统深度耦合，形成了可量化的提质增效成果。

依托现有 ERP 系统完成流程拆分优化，在供应商准入、合同评审、价格核定全流程嵌入监督岗，将采购风险管控从事后审计前置至业务全过程，统一供应商准入标准与采购审批流程，有效压降采购异常成本，供应链规范化水平大幅提升。

依托 PLM 数字化样机平台，组建跨部门联合攻坚小组，在需求对接、方案评审、仿真测试全环节落实统筹协调职责，打通研发、生产、市场部门的信息壁垒，有效缩短新产品研发周期。同步完善软件开发全流程管控体系，统一开发标准与技术规范，引入自然语言处理 AI 工具为财务核算、装备设计提供智能支撑，搭建研发案例知识库持续优化研发管理体系。

全面推广 MES 生产制造执行系统，设立骨干示范产线，由一线骨干带头落地新工艺与数字化操作标准，实时收集运行反馈，实现生产计划、过程管控、质量检验、物料调度、设备运维全流程线上可视化。目前已完成机械制造事业部 MES 全覆盖，正同步推进电力器材、智能电气板块的数字化产线建设，车间精细化管控能力全面升级。

持续迭代网络安全防护体系，完成 PLM、CRM 等核心系统的等保测评，升级防火墙、隔离装置等边界防护硬件，每年组织网络安全专项演练。由支部统筹划分各部门安全责任，压实全员值守职责，全方位筑牢数字资产安全屏障。

由骨干人员牵头开拓外部市场，完成 MES 系统自主化技术转化，对内优化生产管理，对外输出成套数字化产线解决方案；依托组织统筹联动技术、销售、交付团队协同作战，持续拓展数字化服务业务增量。

组建攻坚小组推进试验平台数字化改造，打通试验数据与 MES 工单数据链路，实现试验全流程线上留痕、合格证自动生成。改造后大幅降低操作人员工作负荷，试验效率显著提升，产品质量稳定性更有保障；依托沉淀的海量试验数据，运用大数据、人工智能工具反向优化生产工艺，形成数据驱动产品迭代的良性循环。

四、实践总结与未来展望

经过多场景试点与落地运行，南京平高党支部构建的融合机制形成了三点具备推广价值的实践结论。 第一，组织与业务深度融合的核心在于机制化、业务化落地。唯有将基层组织统筹、监督、攻坚的宏观要求，转化为标准化流程节点、清晰岗位职责与量化考核指标，才能打通组织优势向经营效能转化的通道，实现组织建设从 “围绕业务” 向 “融入业务” 的根本转变。 第二，组织引领是企业价值创造的内生核心动能。当基层组织承担起流程改造设计者、技术攻关组织者、跨部门矛盾协调者的角色，能够直接作用于成本管控、效率提升与风险防范等核心经营目标，组织建设本身就是企业现代化管理的重要手段，是培育新型生产力、实现内涵式增长的关键驱动力。 第三，本次实践形成了适配电力数字化装备企业的专属落地路径，以统一认知凝聚共识、完善架构夯实基础、数字技术提速增效、流程改造落地价值为核心逻辑，兼顾通用性与行业特殊性，可为同类型国企数字化转型提供完整的实践范式。

当前融合机制已完成多场景落地验证，但量化评估体系与动态迭代机制仍需持续完善。下一阶段，南京平高党支部将搭建全维度量化评价指标体系，围绕流程效率、技术突破、成本管控、风险防控、职工发展五大维度设置考核标准，定期复盘运行成效，结合业务迭代与技术革新持续优化流程、调整岗位设置。

长远来看，企业将把 “组织引领 + 流程重塑 + 技术赋能” 的三位一体融合模式打造为核心组织特质与竞争优势，持续释放红色内生动能，以深度融合驱动数字化转型行稳致远，助力企业实现高质量可持续发展。（程铁汉、尹婷、任海昆）