《国企》杂志融媒浙江讯（党建好故事   据浙建集团微信公众号）连日来，浙建集团下属浙江交建深入贯彻落实集团工作会精神和集团党委书记、董事长陶关锋的调研指示精神，立足自身实际，积极探索创新交通基础设施项目管理模式，推动管理转型升级，项目精细化管理水平显著提升，有力支撑了集团交通市政板块的发展使命。

在集团相关工作部署后，浙江交建迅速行动，第一时间成立由董事长负总责的工作专班，建立联动协调工作机制，统筹推进“三无三全”管理模式变革。公司先后制定并出台了《工程项目“三无三全”管理实施方案（试行）》，召开专班调度及调研会议十余次，修订完善相关制度9项，为业务升级提供了坚实保障，并成功探索出一批可复制、可推广的经验样板。

一、管控迭代促转型

（一）提升自主经营能力

浙江交建始终坚持自主经营为主，积极践行“建筑资源集成商、城市综合服务商、美好生活服务商”的理念，不断提升项目谋划能力，协同各方资源推动项目落地。截至6月底，公司新签合同额同比增长43.76%，自主经营比例提升至87.39%（按项目合同额比）。

（二）强化源头经营管控

公司进一步丰富经济责任人多维度评价体系，将公司文化认同度和抗风险能力作为重要指标。例如，在嘉兴524国道等项目中，选择对公司企业文化高度认同的责任人团队实施，从基础的标志标牌到日常对外与属地、业主等开展工作沟通，从内部沟通机制及制度流转均执行统一标准，展示同一企业形象。同时，探索建立项目经营和实施分离机制，充分发挥各方优势，实现合作经营效益最大化。

（三）创新项目实施模式

为提高项目效益，浙江交建积极探索实施项目群管理，推进人财物资源节约集约利用。以缙云仙都路项目为例，试点模拟股份制项目与经济责任人项目不同类型项目群管理方式，通过一人多岗、薪酬激励等方式，有效提高了项目劳动生产率。

二、过程管控防风险

（一）实施策划定准绳

浙江交建实现项目实施策划100%覆盖，以目标责任书为前提，全面开展安全生产、质量技术、成本合约、资金税负、党群管理、信用管理7个模块的分块策划，确保项目工作有尺可量。通过季度联合大检查等方式，跟踪实施策划的执行，抓好过程纠偏。同时，及时复盘，总结经验教训，不断改进提升。

（二）围绕生产疏堵点公司紧盯项目工期与进度匹配程度，出现偏差及时预警并纠偏，协调各类资源保障项目推进。针对信用管理、重难点技术方案等方面做好支撑，同时严控质量标准，消除隐患。此外，建立重点重大项目问题周协调机制，不区分项目类型，做好各类保障。

（三）运行分析贯全程

业务部门介入经营前端标前成本测算，对项目品质进行把脉；承接后及时规范内部承包合同的签订及收缴风险金等风险防范措施。根据公司分包指导价及项目情况，做好合约策划，过程严格执行财务“三统一”，按月开展经济运行分析，上线统一的项目经济运行数字分析平台，实时掌握情况，做到穿透式监管，降低资金风险。

三、要素保障提效益

（一）团队融合建设

浙江交建主导试点项目团队组建，项目经理、财务人员、商务合约人员等关键岗位由公司直接委派，注重团队结构优化。截至目前，试点项目共有现场管理人员53人，均由公司直接委派。

（二）资源互利共赢

公司相关招标采购活动不区分项目承包类型，均在浙建数字招采平台统一进行。2025年上半年，项目公开采购率达57.79%。同时，建立招标计划月报机制，截至目前，试点项目采购总数202项，降本率达3.71%，为项目带来了实实在在的效益。

在集团党委的领导和总部工作专班的指导下，浙江交建半年度新签合同额同比增长43.76%，产值同比增长9.43%，营业收入同比增长61.72%，利润同比增长47.1%。未来，浙江交建将继续以更高的站位、更严的标准、更实的举措，提升项目全过程管理服务能力，确保“三无三全”管理在夯实企业治理管控基础、筑牢风险防控底线方面发挥重要作用，同时在实现浙建集团战略统筹和激发一线活力之间寻求动态平衡，助力集团高质量发展。