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中建二局:“四个夯实”强化基础管理扎实推进企业改革创新

发布时间:2022-6-27 13:23 来源:国企 责任编辑:张辉

中国建筑旗下中建二局第三建筑工程有限公司始建于1952年,具有建筑工程施工总承包特级资质。多年来,公司秉持“筑诚筑信人企相依”的企业文化,先后获全国文明单位、全国五一劳动奖状、全国建筑业先进企业、全国优秀施工企业、全国先进基层党组织等荣誉。国企改革三年行动以来,公司以“四个夯实”强化基础管理,扎实推进企业改革创新,激发企业高质量发展活力。


夯实市场基础 打出高质量营销“组合拳”


核心、战略、潜在区域多点开花,形成“1+3+8+5”(“1”指总部所在地市场,“3”指京津冀、粤港澳、长三角三大核心市场,“8”指山东、河南、四川、重庆、湖北、湖南、江西、辽宁八大战略市场,“5”指陕西、海南、福建、广西、云南五大潜力市场)的市场布局。筑牢总部所在地战略地位,全面布局核心城市,持续融入京津冀协同发展、粤港澳大湾区建设、长三角一体化发展,同时以分公司总部所在地为核心市场,实现平台业主深耕,扎根各主营市场,提升高端项目竞争能力。原唐山分公司总部迁址西安;整合华东区域,在南京设立华东分公司。2021年京津冀、粤港澳、长三角三大区域新签合同额376亿元,同比增长25.4%,“3+8+5”区域新签合同额占比87.9%,市场区域集中度进一步提高。


建立高端资源客户群,注重战略客户的培养维护。贯彻“好市场、好业主、好项目”营销策略,积极对接、拜访高端资源及平台公司。建立高端资源客户群,通过带动效应不断丰富客户资源库。在合肥、南京、长春等地与当地良好互动,与枣庄市高新区签订战略协议。注重战略客户的培养维护,多年来与金茂集团不断加深合作基础,连续三年实现订单超过100亿元。与华能、中国移动、河北建投等国资业主拓宽合作广度,将其逐步打造成为战略客户,为公司高质量发展积势蓄能。


夯实履约基础 筑牢高品质履约“压舱石”


推广“三大建造”,努力实现项目管理精细化、标准化、智慧化。不断提升履约能力与品质,实施“高效建造”,树立快建理念,选定快建试点项目执行总承包全景计划,过程实施专项督导检查、复盘总结,上线进度计划分级管控平台,上线率达100%,涵盖一二级节点7137个,2021年项目合同工期履约率达到52%;实施“精益建造”,完成《质量管理标准化实施手册》《精益建造指南》等文件的编制、培训、推广、落地,全面推行工艺固化做法;实施“智慧建造”,组建地下空间与轨道交通、智慧建造与信息化两个科研团队,成立智慧建造与信息化创新工作室。自主研发的混凝土强度智能回弹系统实现在施项目100%全覆盖,新研发的钢筋智能扫描、楼板厚度智能检测功能已进入试运行阶段。


落实“科技进项目、项目促科技”,提升科技创效能力。完善《科技创效认定和奖励实施细则》,补充项目成本管控要素,使“双优化”创效活动明确商务成本管控方向。2021年科技创效14.52亿元,年度创效率3.77%。编制发布《临时设施标准化实施指南(1.0版)》,助推前期策划和实施计划落地。


建立体系联动机制,普及“大商务”管理思想。出台《“大商务”管理投标体系联动指南》,对技术、生产体系人员进行商务培训;创新培训方法,推出“空中课堂”特色课程,有效提升项目管理人员的创效意识和综合创效能力。


充分利用“互联网+数字化”优势,打造行业内领先的专业生产资源管理体系。以云筑网平台为依托建立公司-分公司两级资源库,完善平台分供方类别标签。分区域建立公司核心资源库,对核心资源库中2046家供应商进行盘点梳理,在履约金额、中标率、履约城市等12个维度进行画像。自2018年成功试点MRO采购以来,零星采购新模式得以开创并逐步推广。截至2021年,公司累计348个项目应用MRO采购,降低采购成本1000余万元。


夯实组织基础 奏响高效组织“协奏曲”


推进管控模式改革,由“三级管控”向“两级管控”转变。由原“公司-分公司-区域管理中心”向“公司-区域分公司/省域分公司”转变,缩短管理链条,提升管理效率,深度融入属地市场。


清晰界定管理职责,充分发挥公司总部引领、服务和管控职能。组织完成总部部门职能梳理和调整,共梳理655项职能,为52项模糊职能明确了职能归属部门,消除管理空白地带。


以“强总部、精项目”为导向,推进组织架构标准化。分公司层面,优化、统一分公司组织架构为9部1室标准架构,实施大部制改革,成立项目管理部,搭建“商务中心、生产资源中心、技术支持中心、财务中心”等4大中心,持续加强分公司总部能力建设,强化后台“支撑和协同”能力,形成“系统集成、协同高效”的组织架构,充分发挥对项目部的后台支撑和赋能作用。项目层面,突出精简高效,结合“大商务”“铁三角”导向,优化项目班子、项目总监级、项目工程师岗三级岗位划分,取消项目部门经理岗位,按照项目业态、规模明确岗位配置上限。改革后新开项目员工个人月收入平均增幅约15%。


推进省域分公司建设,提高机构活力和效率。编制《“省域分公司”建设指导意见》,重点依托区域分公司下设的区域管理中心及其他潜力省域市场,对达到规模,且有2至3个以上稳定的核心城市市场,该机构可孵化为省域分公司,2021年设立江西分公司。


夯实激励机制 找准科学绩效管理“着力点”


优化总部及所属二级机构考核机制。夯实和规范考核管理工作,完善《总部部门绩效考核办法》,将总部部门关键绩效目标、重点督办及重点协同目标纳入年度责任目标,创建二级机构公司经营业绩考核关键绩效指标库,按照“基本运营类、战略引领类”共19个考核指标,对所属7家区域公司、3家专业公司进行分类考核。


全面落实经理层任期制和契约化管理。所属分支机构均按照底线目标、基本目标和奋斗目标建立了任期考核指标体系,构建了“年度经营业绩考核+中长期任期考核”的考核机制。


建立全员绩效考核机制。制定《总部员工绩效考核办法》《公司所属单位领导班子绩效考核办法》,将组织目标全面挂钩个人目标,制定差异化的个人目标,构建“业绩好、绩效高”的绩效文化,实现员工与组织共同发展。基层员工重点突出能效与绩效工资的合理增长,市场人员、高端人才对标行业实现与市场接轨,中层干部围绕个人业绩进行绩效薪酬考核,两级经理层成员按照任期制和契约化改革要求实现薪酬能增能减,职位能上能下。实施“271”机制,即考核结果中,20%为优秀员工,70%为符合预期员工,10%为末尾员工。


公司全面落实各项改革措施,确保改革任务整体有序推进,企业活力得到激发,持续保持高质量发展态势:


经营业绩显著提升。2021年6家分公司营业收入超25亿元,3家超50亿元,1家超100亿元,整体规模和质量均得到较大提升。


营销品质持续精进。2021年共承接10亿元以上项目27个,其中20亿元以上项目6个,50亿元以上项目2个,平均单体合同额8.8亿元。国资背景业主占比71.6%,“公投+基建”项目占比66.3%。有预付款的项目39个,占比36.9%。承接了全国首个“科学家社区”城市单元上海顶尖科学家社区项目、近年来北京市西城区最大的棚改项目菜园街及枣林南里棚户区改造项目C地块、首批启动建设的第一个国家级实验室鹏城实验室石壁龙园区一期建设工程、海南自贸区标杆性国际金融中心中银国际金融中心EPC项目。


履约能力显著增强。2021年获国家优质工程奖1项、中国土木詹天佑奖优秀住宅小区金奖2项、住建部华夏奖三等奖1项,首获中国安装工程优质奖。获国家发明专利授权5项、实用新型专利授权130项,获省部级工法50余篇,18项科技成果达到“国内领先”水平。


组织效能不断集聚。通过靠前谋划,各级组织架构全面调整到位,纵向交流协作机制畅通有序,充分发挥分公司总部对项目的赋能帮扶。2021年,受益于区域战力调整的西北分公司、华东分公司新签合同额大幅提升,分别达到178.5亿元、159.48亿元。新设的江西分公司完成新签合同额60.25亿元,在江西区域合同额同比增加80.28%。




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